Desenho e controlo de serviços multicanal: Um estudo de caso de um banco
português
Com o objetivo de interagirem com os clientes de uma forma mais rápida, cómoda
e eficiente, um crescente número de organizações tem vindo a prestar serviços
através de múltiplos canais (Stone et al., 2002; Neslin et al., 2006). Para
esta tendência têm contribuído os avanços nas tecnologias de informação e
comunicação, em particular a Internet, que têm possibilitado às organizações
desenvolver novas formas de prestação de serviço (Froehle e Roth, 2004). Um
serviço multicanal pode ser definido, segundo Sousa e Voss (2006), como um
serviço formado de componentes físicas (i.e., serviço que requer um certo grau
de intervenção humana) e/ou virtuais (i.e., self-service prestado através de
tecnologias) que são prestados através de dois ou mais meios de comunicação
(e.g., instalação física, website, call center, etc.). Enquadram-se aqui os
serviços prestados, por exemplo, pelas instituições financeiras, empresas de
telecomunicações, empresas de transporte expresso, empresas de retalho, etc.
Contudo, apesar do crescente interesse por estes serviços, o desenho e controlo
dos serviços multicanal tem recebido pouca atenção por parte dos
investigadores. Adicionalmente, a maioria dos poucos estudos existentes tende a
abordar esta temática segundo uma perspetiva de estratégias de marketing e
distribuição (e.g., Stern et al., 1993; Coelho e Easingwood, 2008; Cassab e
MacLachlan, 2009; Cortiñas et al., 2010), sendo a perspetiva operacional
surpreendentemente negligenciada. Ou seja, como é que as organizações desenham
e controlam no terreno os serviços multicanal? Que decisões estão associadas ao
seu desenho e controlo? Que ferramentas, técnicas e metodologias podem ser
utilizadas para suportar estas decisões?
Apesar do crescente interesse por estes serviços, o desenho e controlo dos
serviços multicanal tem recebido pouca atenção por parte dos investigadores.
Adicionalmente, a maioria dos poucos estudos existentes tende a abordar esta
temática segundo uma perspetiva de estratégias de marketing e distribuição,
sendo a perspetiva operacional surpreendentemente negligenciada.
A resposta a estas questões é crucial porque fornece informação valiosa aos
responsáveis dos serviços multicanal sobre como conduzir a sua gestão com maior
eficácia e a eficiência. Uma exceção é Sousa e Amorim (2009) e Sousa (2010) que
desenvolveram uma investigação com o objetivo de responderem à segunda questão.
Relativamente à terceira questão, Simons e Bouwman (2006) propõem uma extensão
da técnica Desdobramento da Função Qualidade para auxiliar o desenho de
serviços multicanal. Patrício et al. (2008) descrevem um método
multidisciplinar para o desenho de serviços multicanal.
Este estudo procura contribuir para uma melhor compreensão do modo como as
organizações desenham e controlam os serviços multicanal (i.e., primeira
questão). Em particular, este trabalho propõe um modelo conceptual derivado
empiricamente de um estudo de caso num banco português de referência. Apesar de
não ter quaisquer pretensões de generalização, espera-se que este estudo possa
informar trabalhos futuros que visem desenvolver abordagens eficazes para
desenhar e controlar os serviços multicanal. A próxima secção propõe um modelo
teórico-conceptual sobre o tema em estudo com base na literatura existente.
Segue-se uma explicação das opções metodológicas, bem como uma discussão dos
resultados do estudo de caso acompanhada com a apresentação do modelo
conceptual revisto. O artigo termina com algumas reflexões finais e sugestões
de investigação futura.
Modelo teórico-conceptual para o desenho e controlo de serviços multicanal
As organizações necessitam de lançar novos serviços para assegurar a sua
sobrevivência e prosperidade (de Jong e Vermeulen, 2003; Froehle e Roth, 2007).
O desenho de novos serviços desempenha um papel fulcral a este respeito, dado
que quando este é bem conseguido, incrementa as oportunidades de venda,
minimiza desperdícios, aumenta a satisfação e a lealdade dos clientes (Smith et
al., 2007). Edvardsson e Olsson (1996, p. 15) defendem que o resultado final do
desenho de serviços é «criar os pré-requisitos genéricos certos para o
serviço». Os pré-requisitos para o desenho de serviços são apoiados
essencialmente em três elementos: o conceito do serviço; o processo do serviço
e o sistema de prestação do serviço.
O conceito de serviço tem sido descrito na literatura de várias formas, mas nem
todas consensuais. Alguns autores identificam-no como um protótipo para o
serviço (Edvardsson e Olsson, 1996); outros autores referem-no a uma imagem em
mente do serviço a prestar (Clark et al., 2000); e ainda outros autores
associam-no ao portfólio essencial dos serviços e seus elementos periféricos
(Roth e Menor, 2003). A análise destas definições sugere, no entanto, alguns
elementos comuns, nomeadamente que o conceito de serviço é uma descrição
detalhada do que e como deve ser feito para satisfazer as necessidades e
expectativas dos clientes.
A este respeito, Roth e Menor (2003) salientam que o conceito de serviço carece
de precisão conceptual uma vez que existe ainda alguma dificuldade em mensurar
os seus elementos constituintes. Contudo, verifica-se um amplo consenso entre
os autores (cf., Goldstein et al., 2002) quando identificam o conceito de
serviço como um aspeto crucial no desenvolvimento de novos serviços.
Similarmente, o conceito do serviço multicanal, ao incorporar as necessidades e
expectativas dos clientes, constitui o ponto de partida no desenho e controlo
dos serviços multicanal.
O processo do serviço pode ser definido por um conjunto de atividades inter-
relacionadas entre si, realizadas por um ou mais departamentos, canais ou
organizações, que transformam entradas em serviços que por sua vez acrescentam
valor aos clientes. Já o sistema de prestação de serviço incorpora todos os
recursos disponíveis ao processo (e.g., recursos humanos, materiais,
organizacionais, etc.) para a realização do conceito do serviço.
Para desenhar este sistema é necessário, segundo Roth e Menor (2003),
considerar três tipos de elementos: estruturais (decisões relativas aos aspetos
físicos do sistema), infraestruturais (definição de programas, políticas e
aspetos comportamentais) e de integração (questões de organização e coordenação
das operações). Não obstante o processo do serviço ser um elemento importante
no desenho e controlo de serviços multicanal, o modelo conceptual aqui proposto
situa-se num nível de abstração mais elevado, debruçando-se essencialmente
sobre os canais e interfaces de prestação de serviço, ou seja, sobre os
elementos estruturais do sistema de prestação de serviço multicanal.
Na esteira de Sousa e Voss (2006) e Sousa e Amorim (2009), os elementos
estruturais do sistema de prestação de serviço multicanal que se irão
considerar são o back-office e front-office, nas suas vertentes virtuais e
físicas. O back-office virtual processa a informação que chega à organização
através do canal virtual, não interagindo diretamente com o cliente. O front-
office virtual presta de forma automatizada o serviço diretamente ao cliente
através de um interface virtual, encontrando-se integrado com os sistemas de
informação do back-office. A componente física do sistema inclui o back-office
físico que processa as informações e os bens físicos da forma tradicional, bem
como o front-office físico que presta o serviço diretamente ao cliente com
interação humana. Tal como sugere Sousa e Voss (2006), as interações entre o
back-office e o front-office físicos não se encontram, regra geral,
automatizadas. Além disso, os back-offices físico e virtual podem ser
partilhados ou estar interconectados.
Para o cliente poder usufruir do serviço multicanal, o sistema de prestação de
serviço deverá ainda possuir canais virtuais e físicos de modo a permitir à
organização interagir com os clientes via cara-a-cara ou cara-ecrã (Froehle e
Roth, 2004). Os canais (físicos e/ou virtuais) constituem um interface de
comunicação, sendo deste ponto de vista «os olhos da organização» que captam e
transmitem o feedback dos clientes. Esta interação com os clientes, por sua
vez, é fundamental para a qualidade de serviço multicanal. Com efeito, o
desenho e controlo de serviços multicanal não podem desligar-se das questões da
qualidade. Na construção do modelo conceptual adotou-se a perspetiva de Sousa e
Voss (2006, p. 359), que definem a qualidade do serviço multicanal como «a
qualidade do serviço global percecionada pelo cliente, envolvendo todos os
componentes físicos e virtuais existentes» e propõem que esta inclua três
componentes: qualidade física, virtual e de integração.
O controlo é indispensável à melhoria contínua do desenho e desempenho do
serviço. O controlo dos serviços multicanal pode ser entendido, tal como refere
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2008) no âmbito dos serviços tradicionais, como um
sistema que atua com base no feedback. Os indicadores de desempenho e
respetivas metas/padrões são definidos a partir do conceito do serviço
multicanal. A medição de desempenho é efetuada e os resultados são comparados
com as metas/padrões. Se se verificarem desvios significativos entre as metas/
padrões e o desempenho conseguido, são apuradas as causas e implementadas
medidas corretivas que envolvem a mobilização de recursos ao nível estrutural,
tecnológico, infraestrutural, etc. (Roth e Menor, 2003). Note-se que estas
ações corretivas podem implicar em última instância a necessidade de alterar o
próprio conceito e de redesenhar o serviço multicanal (Smith et al., 2007).
Na sequência do que se acaba de expor, a Figura 1 apresenta a proposta do
modelo teórico-conceptual que exibe os constructos e respetivas relações a ter
em consideração no desenho e controlo de serviços multicanal.
Figura 1
Modelo teórico-conceptual proposto para o desenho e controlo dos serviços
multicanal
Metodologia da investigação
Esta investigação utiliza uma estratégia de estudo de caso por duas razões.
Primeiro, porque o objetivo deste trabalho é compreender tanto quanto possível
um fenómeno contemporâneo no seu ambiente natural com o recurso a múltiplas
técnicas de recolha de dados (Meredith, 1998; Yin, 2003). Segundo, porque a
estratégia de estudo de caso é apropriada quando as investigações na área são
escassas (Voss et al., 2002), o que se verifica no tema em estudo. O desenho de
investigação segue a tipologia de estudo de caso único holístico, de natureza
qualitativa, exploratória e representativa (Yin, 2003), de um banco de
referência em Portugal. Trata-se de um estudo de caso qualitativo porque o
objetivo é compreender e interpretar em vez de testar hipóteses; é exploratório
dado que pouco se sabe sobre como é que as organizações desenham e controlam
serviços multicanal; é representativo porque se acredita que as circunstâncias
e condições encontradas no banco em estudo são típicas de várias outras
instituições bancárias e, em certa medida, de outros serviços multicanal. De
facto, o setor financeiro tem um longo historial na prestação de serviços
multicanal (Cortiñas et al., 2010), sendo habitualmente escolhido por
investigadores desta área.
O setor financeiro tem um longo historial na prestação de serviços multicanal,
sendo habitualmente escolhido por investigadores desta área.
Na fase preparatória desta investigação realizaram-se entrevistas exploratórias
a três colaboradores afetos aos serviços físicos e virtuais da instituição
bancária para delimitar com maior clareza o campo teórico, absorver algum
conhecimento e desenvolver os instrumentos de recolha de dados (Quivy e
Campenhoudt, 1995). Na sequência da sugestão de Miles e Huberman (1994),
construiu-se também um modelo teórico-conceptual (ver secção anterior) para
proporcionar uma visão prévia dos constructos e relações a estudar. De seguida,
realizou-se um estudo de caso piloto para testar e aperfeiçoar o protocolo
(Yin, 2003). A principal técnica de recolha de dados utilizada foi a
entrevista, complementada com as técnicas de análise documental e observação
para efeitos de triangulação.
As entrevistas assumiram uma natureza semiestruturada, tendo sido realizadas um
total de sete entrevistas, três com colaboradores dos serviços físicos e quatro
com colaboradores dos serviços virtuais. Não foram realizadas mais entrevistas
uma vez que os dados recolhidos através das sete entrevistas permitiram atingir
de forma satisfatória os objetivos da investigação. Os cargos ocupados pelos
entrevistados variam desde colaboradores de primeira linha a diretores de área
de negócios. A seleção dos entrevistados obedeceu a critérios não
probabilísticos, utilizando-se a amostragem por conveniência e a amostragem em
bola de neve. A documentação interna é proveniente de duas fontes, ambas
relevantes para a concretização dos objetivos deste estudo: documentos
retirados do website oficial da instituição bancária e documentos cedidos pelos
participantes. As notas de campo foram utilizadas para registar as observações
diretas e não participantes, bem como dados provenientes de conversas informais
tidas durante as visitas.
Os dados foram analisados em quatro fases através da técnica de análise de
conteúdos (Mills et al., 2010). A primeira fase consistiu na definição do
conjunto inicial de categorias e subcategorias a partir do modelo conceptual
inicial. A segunda fase envolveu a associação dos dados das entrevistas,
documentos internos e notas de campo às categorias e subcategorias existentes
ou a novas criadas para o efeito. A terceira fase consistiu na releitura dos
dados com o objetivo de reagrupar e relacionar as categorias e subcategorias. A
etapa final consistiu no relacionamento das categorias entre si com vista à
definição final dos constructos e suas inter-relações.
Com o objetivo de aumentar a fiabilidade da investigação, desenvolveu-se um
protocolo para o estudo de caso bem como uma base de dados que inclui, entre
outros dados, as transcrições das entrevistas, documentos internos e notas de
campo (Yin, 2003). A validade da investigação foi melhorada com o recurso a
múltiplas fontes de evidência e através da revisão das transcrições e análises
das entrevistas pelos participantes. O software NVIVO 8 (Bazeley, 2007) foi
utilizado para implementar os procedimentos de análise de dados anteriormente
descritos, contribuindo deste modo para robustecer a cadeia de evidência.
Análise e discussão dos resultados
A Figura 2 mostra o modelo conceptual reformulado. O remanescente desta secção
analisa e discute as alterações efetuadas ao modelo em função dos resultados
obtidos do estudo empírico.
Figura 2
Modelo conceptual reformulado para o desenho e controlo dos serviços multicanal
•Conceito do serviço multicanal
A análise dos dados empíricos permitiu corroborar a utilidade do conceito de
serviço multicanal (cf. constructo 3) enquanto elemento basilar no desenho e
controlo dos serviços multicanal. Mas, talvez mais importante, permitiu também
clarificar alguns aspetos em torno deste conceito que levaram à revisão do
modelo inicial. Em particular, constatou-se que o conceito de serviço
multicanal recebe o feedback de várias fontes, que vão desde os clientes cujas
necessidades são auscultadas através, por exemplo, de questionários, assim como
os elementos dentro da organização que contribuem com ideias, ou ainda novas
tendências de mercado e tecnologias divulgadas, por exemplo, em conferências e
fóruns da especialidade, até aos colaboradores que testam o conceito antes de o
serviço ser oferecido.
Parece legítimo, assim, inferir que o conceito de serviço multicanal incorpora
as necessidades e expectativas dos clientes, bem como de outras partes
interessadas (cf. constructo 1). A este respeito, Smith et al. (2007) já haviam
salientado a tendência crescente para envolver os stakeholders no
desenvolvimento de novos serviços (tradicionais).
Adicionalmente, vários entrevistados relataram que a criação de um serviço
multicanal é um processo complexo dado que envolve uma cooperação estreita e
integrada entre vários departamentos associados aos serviços físicos e serviços
virtuais (marketing, produtos, tecnologias de informação, etc.). Na organização
em estudo, a gestão de topo, que tem sempre a última palavra no desenho e
controlo de serviços multicanal, nomeia equipas interdepartamentais ou comités
(cf. constructo 2), cujos membros são constituídos por diretores de
departamento, «sendo a esse nível que se tomam as decisões correspondentes à
construção de serviços multicanal», como refere um entrevistado. O processo de
conceção de um serviço multicanal também «não se efetiva de um dia para o
outro»: os comités efetuam várias reuniões periódicas com a finalidade de
«amadurecerem» a ideia, assegurando que a mesma gera retorno à organização; os
colaboradores ainda testam um protótipo antes de o serviço multicanal ser
lançado no mercado (cf. constructo 4). Finalmente, saliente-se que o banco pode
recorrer a entidades externas para auxiliar no desenho conceptual e
implementação de componentes que integram nas plataformas existentes.
•Sistema de prestação de serviço multicanal
Ao nível do sistema de prestação de serviço emergiram novas relações entre os
elementos estruturais que não constavam no modelo teórico-conceptual, enquanto
outras relações foram alteradas.
O back-office físico não é prescindível, mas revela-se que o back-office
virtual e o back-office físico são cada vez mais interdependentes,
complementam-se e tendem a ter cada vez uma maior intervenção informática.
A análise das entrevistas indica que na instituição bancária em análise (e
previsivelmente em outras do setor), o back-office virtual (cf. constructo 5)
tem absorvido um crescente número de operações do back-office físico (cf.
constructo 6). Tal deve-se ao facto de permitir reduzir os custos, tornar os
processos mais expeditos e cómodos para o cliente. Os entrevistados são
unânimes em afirmar que o back-office físico não é prescindível, mas revelam
que «o back-office virtual e o back-office físico são cada vez mais
interdependentes, complementam-se e tendem a ter cada vez uma maior intervenção
informática».
A análise dos dados também suporta a perspetiva de que as relações entre o
front-office físico (cf. constructo 7) e o back-office físico são
semiautomatizadas em vez de não automatizadas, como descritas na literatura.
Por exemplo, um entrevistado afirma que «estas interações estão cada vez mais
automatizadas e cada vez menos existem processos no back-office físico». Com
efeito, pese embora seja necessária intervenção humana, as evoluções
tecnológicas recentes (e.g., middleware, web services) têm permitido às
organizações uma crescente automatização e integração dos processos de back e
front-office. Por outro lado, na organização em estudo verificou-se que depois
de os processos de back-office físico serem intervencionados pelos
colaboradores, a informação é atualizada no sistema central onde fica
disponível nos front-offices físico e virtual.
Este estudo expôs ainda três novas interações entre os constructos que
representam os elementos estruturais do sistema de prestação de serviços e que
não foram descritos anteriormente na literatura. A primeira respeita as
interações entre o front-office físico e o front-office virtual (cf. constructo
8), tendo-se apurado que a instituição bancária (à semelhança de outras) tem
vindo a incentivar os clientes a migrar as suas transações do front-office
físico para o front-office virtual com a intenção de aliviar a carga nos
serviços físicos, reduzir custos operacionais e promover novas relações de
negócio.
Similarmente, vários entrevistados confirmaram que no front-office físico «é
usual os colaboradores consultarem o website do banco» para se manterem
atualizados sobre novos produtos que sejam lançados por este canal e, assim,
prestarem um serviço com maior consistência. Por outro lado, foi igualmente
referido que a relação entre o front-office virtual e o front-office físico
pode ser estabelecida por três vias: pelo envio através do website de uma
mensagem eletrónica ao gestor de conta; por uma ligação click to call, em que o
cliente solicita um contacto telefónico; e por uma ligação click to chat, onde
o cliente solicita um contacto por mensagem instantânea.
A segunda concerne as interações entre o front-office físico e o back-office
virtual. Segundo os entrevistados, estas interações encontram-se atualmente
bastante desenvolvidas dado que os colaboradores do front-office físico têm à
sua disposição sistemas de informação que permitem registar todas as interações
com os clientes, sendo os dados atualizados nos sistemas centrais do back-
office virtual em tempo real. Outro entrevistado revelou que «a ligação entre o
back-office virtual e o front-office físico também é visível nos dias de hoje
com a existência de pop-ups». Estes pop-ups são alertas emitidos pelo sistema
de informação central que avisam os colaboradores sobre aspetos relevantes dos
clientes (e.g., propensão para aquisição de produtos ou serviços) quando estes
se dirigem aos serviços físicos.
A terceira refere-se às interações entre o front-office virtual e o back-office
físico. Esta inter-relação está presente, segundo os entrevistados, quando por
exemplo os clientes utilizam o website do banco para consultarem o ponto de
situação de um processo que esteja a decorrer no back-office físico ou quando
os clientes contactam o back-office físico do banco para pedir um
esclarecimento processual ou efetuar uma reclamação. Outro entrevistado
salientou também o facto de que «as ações que são processadas no back-office
físico repercutem-se no front-office virtual» (e.g., se no back-office físico
for efetuado um débito, esse movimento será refletido na conta on-line do
cliente).
Finalmente, os resultados são consistentes com os de outras investigações que
sugerem que as relações entre o front-office virtual e o back-office virtual
são integradas e automatizadas. Ou seja, as operações realizadas no front-
office virtual são processadas automaticamente pelo back-office virtual e vice-
versa.
•Medição do desempenho multicanal
Os dados empíricos deste estudo sugerem que a medição do desempenho (cf.
constructo 9) constitui um elemento basilar na gestão e melhoria dos serviços
multicanal. Este resultado pode ser explicado pelo facto de a medição do
desempenho poder ser vista como o elo de ligação entre o desenho e controlo de
serviços multicanal: os indicadores de desempenho captam os aspetos essenciais
do conceito que são importantes para as partes interessadas; as metas, por sua
vez, estão na base do controlo e melhoria dos serviços multicanal na medida em
que o desempenho alcançado é comparado com as metas e, caso se constatem
desvios significativos, são implementadas ações de melhoria.
Outro resultado interessante foi que quando questionados sobre os indicadores
de desempenho mais importantes num serviço multicanal, os entrevistados
responderam de forma uníssona ' fiabilidade, rapidez e segurança. Apesar de
estes indicadores coincidirem com algumas dimensões da qualidade dos serviços
físicos (e.g., Parasuraman et al., 1988) e virtuais (e.g., Zeithaml et al.,
2002), as respostas não deixam de suscitar alguma perplexidade face à
multiplicidade de indicadores que podem ser mensurados.
•Monitorização multicanal
De acordo com os dados recolhidos, a instituição bancária efetua a
monitorização (cf. constructo 10) de todos os elementos estruturais do sistema
de prestação de serviço, utilizando um vasto conjunto de mecanismos, que
incluem inquéritos de satisfação de clientes (offline e online), clientes
mistério, gravação das chamadas de atendimento telefónico, reclamações e
sugestões de clientes rececionadas por carta, pelo centro de contactos, correio
eletrónico ou pelo provedor do cliente, recolha de sugestões dos colaboradores
pela intranet, sistemas Customer Relationship Management e Business
Intelligence, e análise de indicadores de desempenho. Assim, parece legítimo
afirmar que a existência de vários canais e a consequente multiplicidade de
mecanismos de monitorização, pode implicar uma maior complexidade, quando
comparada com os serviços tradicionais, na análise do feedback e na forma como
a implementação das ações corretivas se podem refletir nos diferentes canais.
•Integração do feedback multicanal e discussão de ações corretivas
Numa perspetiva multicanal, a monitorização deve, tal como destaca um
entrevistado, «dar especial atenção à integração, ou seja, à ligação entre as
informações provenientes dos elementos de primeira linha e dos sistemas
informáticos». No caso em estudo, o feedback multicanal recolhido é integrado
em três níveis de gestão, percorrendo um caminho ascendente de acordo com o seu
nível de complexidade: numa primeira instância, é processado ao nível de cada
departamento responsável pela prestação de serviço. As situações de natureza
transversal são depois analisadas em reuniões periódicas ao nível das equipas
interdepartamentais (comités) e, finalmente, a gestão de topo analisa as
situações mais complexas, que ultrapassam o âmbito de atuação dos níveis
anteriores. É no âmbito destes níveis de gestão que depois se procede à análise
do feedback, identificação das causas das falhas de serviço e à discussão de
ações corretivas.
Para refletir os resultados acima expostos, foi inserido um novo constructo
(cf. constructo 11) no modelo conceptual, que não foi identificado na
literatura existente, e alterado outro (cf. constructo 12).
•Implementação, recursos e integração multicanal das ações corretivas
No tocante às ações corretivas, a análise dos dados empíricos suscitou
igualmente a necessidade de introduzir alterações no modelo teórico-conceptual,
destacando-se a inclusão de um novo constructo e de novas relações.
Deste modo, verificou-se que após a identificação das ações corretivas, os
níveis de gestão supramencionados efetuam as diligências indispensáveis para as
implementar (cf. constructo 13), mobilizando os recursos necessários (cf.
constructo 14) e coordenando as atividades no terreno. Por exemplo, a
implementação de melhorias nos serviços físicos pode-se manifestar, segundo os
entrevistados, em «ações de formação (presenciais ou on-line)», na «concessão
de empowerment aos colaboradores», na «definição/alteração de padrões de
serviço» e na elaboração de guiões que instruem os colaboradores a executar as
atividades dos processos.
Nos serviços virtuais, a implementação de melhorias traduz-se geralmente na
programação informática de novas funcionalidades ou de alterações nas
funcionalidades existentes nos processos digitais. Em suma, as ações corretivas
podem implicar alterações no sistema de prestação de serviços e, em alguns
casos, no próprio conceito de serviço.
Mas tratando-se da melhoria de serviços multicanal, os resultados sugerem que o
principal desafio decorre, tal como sucedeu anteriormente, da integração das
ações corretivas pelos vários canais envolvidos (cf. constructo 15). Neste
estudo de caso, a integração é conseguida através de reuniões periódicas com os
setores envolvidos e através de diretivas emitidas pelos órgãos de gestão
respetivos que podem ser consultadas pela intranet. Surpreendentemente, este
resultado também não foi relatado na literatura existente.
•Serviço multicanal
Ao serem questionados sobre os serviços multicanal (cf. constructo 16), os
entrevistados apontaram várias vantagens e desvantagens. As vantagens mais
citadas foram a maior comodidade, disponibilidade e rapidez de serviço. Estes
resultados são consistentes com os dos estudos anteriores (e.g., Coelho e
Easingwood, 2008) que defendem que os serviços multicanal ao serem constituídos
por canais virtuais e físicos permitem à organização melhorar a interação com
os clientes.
Mais interessante foi a resposta de vários entrevistados, afirmando que a
limitação principal dos serviços multicanal é a despersonalização dos serviços.
Nas palavras de um entrevistado, «o elevado grau de tecnologias associado
implica um serviço menos personalizado, apesar de continuar a haver sucursais».
Com efeito, esta questão tem recebido pouca atenção da literatura (Neslin et
al., 2006), pelo que os resultados deste estudo reforçam a necessidade do
aprofundamento desta temática em investigações futuras.
•Qualidade do serviço multicanal
Na perspetiva dos entrevistados, os elementos que determinam a qualidade do
serviço multicanal são o cliente (canal físico e virtual), os colaboradores (do
front e back-offices) e a consistência (cf. constructo 17) de mensagem entre
canais. Pese embora o objetivo deste estudo não seja a análise das dimensões da
qualidade dos serviços multicanal, os elementos recolhidos parecem estar em
sintonia com os conceitos propostos por Sousa e Voss (2006).
Considerações finais
O que é que se pode concluir deste estudo, para além de que o tema do desenho e
controlo de serviços multicanal tem sido pouco investigado? Uma conclusão é que
a organização em estudo criou estruturas interdepartamentais (comités) para
tomar as decisões sobre o desenho e controlo de serviços multicanal. Os relatos
dos entrevistados sugerem que o processo de conceção de serviços multicanal
assume uma natureza semiestruturada ' enquanto algumas etapas apresentam uma
estrutura e fluxos bem definidos (e.g., teste de protótipo), outras etapas e
fluxos (e.g., criação do conceito de serviço) aparentam ser mais imprecisos,
exibindo um comportamento dinâmico, com ciclos de feedback e não linearidades.
Esta natureza semiestruturada pode, no entanto, estar na base do equilíbrio
entre organização e liberdade, que é tão importante na inovação de serviços (de
Jong e Vermeulen, 2003). Em contraste, o controlo de serviços multicanal na
organização aparenta ser um processo mais estruturado, estável e previsível.
Outra conclusão é que a consistência de informação e resposta entre canais é de
importância crucial no desenho e controlo de serviços multicanal.
Reconhecendo esta realidade, a instituição bancária, por exemplo, desenvolveu
vários mecanismos de integração nas decisões de conceção, na recolha de
informação e na implementação de ações corretivas.
Finalmente, os processos de desenho e controlo de serviços multicanal do caso
em estudo foram concebidos para promover a melhoria contínua. A recolha de
feedback sobre o desempenho dos serviços físicos e virtuais, a identificação
das causas de falhas, a implementação de ações corretivas no sistema de
prestação e conceito de serviço, bem como o envolvimento dos stakeholders
nestas atividades, denotam uma preocupação em melhorar de forma incremental os
serviços multicanal. A introdução de medidas mais radicais, embora não sendo
impossível, tem o potencial de requerer um longo tempo de implementação devido
à necessidade de integração destas pelos vários canais.
Face ao exposto, este estudo apresenta duas contribuições teóricas relevantes.
Primeiro, propõe um modelo conceptual, empiricamente fundamentado, que
contribui para um melhor entendimento sobre como as organizações desenham e
controlam serviços multicanal. Sendo um dos primeiros estudos do seu género,
esta investigação preenche uma lacuna na parca literatura sobre o desenho e
controlo de serviços multicanal (Patrício et al., 2008; Simons e Bouwman, 2006;
Sousa, 2010; Sousa e Amorim, 2009).
Segundo, os resultados deste estudo fornecem conhecimento que poderá ser
potencialmente útil ao desenvolvimento de novas metodologias, técnicas e
ferramentas de desenho e controlo de serviços multicanal. Com efeito, os
investigadores necessitam de conhecer a realidade dos serviços multicanal nas
organizações de modo a poderem desenvolver abordagens que possam ir ao encontro
dos seus requisitos.
O estudo empírico revela uma estrutura hierárquica de decisão de três níveis e
destaca mecanismos de integração ao nível do desenho, da recolha de feedback e
da implementação de ações de melhoria.
De um ponto de vista prático, este estudo chama a atenção dos gestores de que o
desenho e o controlo de serviços multicanal devem considerar a implementação de
determinados mecanismos de decisão e integração. Por exemplo, o estudo empírico
revela uma estrutura hierárquica de decisão de três níveis e destaca mecanismos
de integração ao nível do desenho, da recolha de feedback e da implementação de
ações de melhoria.
Por outro lado, também alerta os gestores para a complexidade de relações que
se podem estabelecer entre os elementos estruturais do sistema de prestação de
serviços multicanal. No estudo empírico apurou-se que existe uma relação em
rede, em que qualquer elemento pode estar relacionado com qualquer outro
elemento, sugerindo que os elementos estruturais se comportam como um sistema
dinâmico complexo. A implicação disto é que as ações realizadas sobre um
elemento podem ter um efeito, por vezes contraintuitivo, sobre outros elementos
estruturais.
Este estudo não é, contudo, isento de limitações. A abrangência da investigação
está confinada apenas à realidade de uma organização bancária portuguesa. Por
razões de confidencialidade, não foi possível analisar aspetos mais detalhados
do desenho e controlo dos processos de serviços multicanal. Consequentemente,
embora se admita a eventualidade de alguns resultados serem comuns a outras
instituições bancárias portuguesas, este estudo não tem pretensões de
generalização. Investigações futuras podem debruçar-se sobre o aperfeiçoamento
do modelo conceptual proposto através de estudos de caso em outras instituições
bancárias e em outros setores. Outra possibilidade seria a elaboração de um
estudo sobre boas práticas de desenho e controlo de serviços multicanal.
