Team Building e a enfermagem
Introdução
As mudanças de organização do trabalho tornaram emergente o trabalho em equipa,
sendo relevante a sua função estratégica nas organizações na ótica de que,
agregando diversas competências e conhecimentos, se obtém maior eficácia nos
resultados. Por sua vez, Batista et al. (2010) referem que é importante
refletir e avaliar o grau de satisfação dos enfermeiros que trabalham nas
instituições de saúde, identificando fatores influenciadores e propor
estratégias para a melhoria do bem-estar dos seus profissionais, e assim
contribuir para a melhoria da qualidade dos cuidados de saúde.
Neste contexto, surge o conceito de Team Building - "construção de
equipas" - que designa um conjunto de estratégias planeadas (com
atividades que se desenvolvem geralmente em formato outdoor) com o objetivo de
obter e analisar informação sobre o funcionamento dos grupos e iniciar mudanças
que permitam aumentar a sua eficácia, melhorando o desempenho individual, o
desempenho e o espírito de equipa e, de forma mais alargada, o desempenho das
organizações (Wheeler e Stoller, 2011).
No estudo de Bayley et al. (2007), que avalia a eficácia de um curso de Team
Building nas equipas de enfermagem, concluiu-se que esta estratégia permitiu a
compreensão dos pontos fortes e fracos da equipa, o que ajudou no desempenho
mais eficiente das competências das equipas, e na melhoria ao nível do trabalho
em equipa imediatamente após o curso. Assim, no sentido de motivar as equipas
para uma melhor satisfação e desempenho profissional, podem ser implementadas
estratégias de Team Building, que tendem a reforçar a coesão no seio da equipa,
clarificar papéis e responsabilidades, identificar capacidades de liderança e
criatividade de cada membro (Phaneuf, 2009).
Com este artigo teórico pretendemos aprofundar conhecimentos e contextualizar o
Team Building no âmbito das teorias organizacionais, descrever diferentes
modelos de Team Building e refletir sobre a sua utilidade na qualidade da
prestação de cuidados de enfermagem. Como metodologia optou-se por realizar uma
revisão da literatura, incidindo a pesquisa na EBSCO, com as palavras-chave
"team building" e "nurs*", com limite temporal entre
março e maio de 2011. Definiu-se como questão norteadora/problema deste estudo:
Qual a utilidade do Team Building no trabalho desenvolvido pelos enfermeiros,
numa perspetiva psico-organizacional?. A utilização prática de estratégias de
Team Building em enfermagem em Portugal não é muito usual, pelo que tentamos
refletir sobre a pertinência da utilização desta metodologia na melhoria da
qualidade dos cuidados de enfermagem.
Revisão da literatura
A emergência do trabalho em equipa reclama dos seus elementos competências e
capacidades de comunicação interpessoal efetiva, de colaboração na resolução de
problemas e gestão de conflitos, de interagir de uma forma positiva,
construtiva e eficaz com os seus colegas de trabalho (Rodrigues, 2004). A fim
de melhorar o desempenho das equipas, importa apostar no desenvolvimento do
espírito de equipa, o qual se repercute no incremento da motivação, melhor
comunicação e ambientes de trabalho mais agradáveis, mais dinamismo, otimismo,
flexibilidade, maior enfoque nos objetivos e consequente aumento da
produtividade. Uma das estratégia de desenvolvimento dos conhecimentos,
competências e aptidões de Trabalho em Equipa, é designada pela expressão Team
Building.
O conceito de Team Building, de acordo com Clevenger (2007) está
intrinsecamente ligado ao fomento do espírito de equipa, com base na
comunicação interpessoal. As intervenções de Team Building são levadas a cabo
com o intuito de resolver ou prevenir eventuais problemas que possam prejudicar
o desempenho das equipas de trabalho. O processo de Team Building é composto
por um conjunto de atividades planeadas com o objetivo de obter e analisar
informação sobre o funcionamento dos grupos no sentido de promover mudanças que
permitam aumentar a sua eficácia. Cunha et al. (2007, p. 428) consideram que o
processo pressupõe os seguintes passos sequenciais:
Percepção da existência de um problema ou da sua iminência, por alguém, dentro
ou fora do grupo; obtenção de informação relativa ao problema, pelos membros do
grupo, em conjunto; análise da informação e busca de alternativas de correcção,
pelos membros do grupo; implementação das acções correctivas; monitorização e
avaliação dos progressos, pelos membros do grupo; repetição do processo sempre
que necessário.
De acordo com Cunha et al. (2007), os grandes benefícios deste processo estão
associados à clarificação dos principais valores e dos objetivos do grupo, bem
como ao desenvolvimento de competências individuais e incentivo à criatividade.
Por sua vez, Linder e Ledlow (1999) consideram que os exercícios de Team
Building concorrem para o desenvolvimento de equipas eficazes se explorarem
cinco pontos críticos: a coesão grupal (quanto mais coeso for o grupo, melhor
será o seu desempenho); a definição explícita de funções, normas e papéis (o
que permite que o grupo lide mais eficazmente com as exigências das tarefas a
desenvolver); o estabelecimento de uma eficaz comunicação interpessoal
(indispensável para o bom funcionamento de qualquer grupo de trabalho); a
definição clara dos objetivos comuns bem como as metas individuais; e o
desenvolvimento de interdependência (através do trabalho em equipa e em
interligação entre os diversos membros).
Das diversas abordagens de Team Building, as mais comuns dizem respeito aos
retiros formais, à melhoria contínua e às experiências ou formação outdoor. Os
retiros formais dizem respeito a ações levadas a cabo por um formador ou
consultor (interno ou externo) que tem por objetivo conduzir a equipa ao
escrutínio da informação e à análise de possibilidades de solução para
problemas identificados. A abordagem da melhoria contínua incide sobre uma
análise regular dos processos da equipa por parte da sua chefia e/ou dos seus
elementos. A formação outdoor é caracterizada por provocar situações nas quais
os elementos têm que trabalhar em conjunto para resolver dificuldades e
problemas que individualmente não conseguiriam vencer, desenvolvendo confiança
mútua e espírito de equipa (Cunha et al., 2007). A realização da formação
outdoor realiza-se em espaço aberto, confronta os participantes com experiência
prática de atividades desafiantes, colocando-os em estados de tensão criativa,
com o objetivo de derrubar "barreiras" (quebrar gelo) entre eles,
conduzindo-os à colaboração para alcançar resultados. Como estratégia
facilitadora da aprendizagem, são propostas atividades com uma forte componente
lúdico-emocional (experiências fantásticas e inesquecíveis) sem descurar a
componente profissional e pedagógica. Esta estratégia concorre para reduzir os
mecanismos de defesa do indivíduo, diminuindo os constrangimentos de índole
profissional ou de diferencial de poder que detenha e, por conseguinte, a
manifestar-se de forma mais autêntica de acordo com a sua forma habitual de
agir. Assim, é possível despoletar nos intervenientes manifestações dos seus
atributos, sejam eles competências de liderança, capacidade para a tomada de
decisão, para a gestão de conflitos, para a superação de obstáculos, capacidade
para lidar com o imprevisto, formulação de objetivos, coordenação de grupos, ou
outros quaisquer atributos (Clevenger, 2007).
Team Building e o desenvolvimento organizacional
Para compreendermos o Team Building, é fundamental perceber a origem desta
abordagem e como os avanços nas teorias de gestão permitiram aquela que hoje é
considerada uma das mais importantes estratégias de desenvolvimento e
manutenção de grupos de trabalho nas organizações.
Após se verificar o insucesso das abordagens clássicas de organização do
trabalho (como o Taylorismo, a perspetiva administrativa das empresas de Fayol
e a racionalidade burocrática de Max Weber), nomeadamente nos níveis de
produtividade e eficácia dos operários, os investigadores tiveram de se
debruçar sobre novos aspetos do trabalho e do ambiente que o rodeia, gerando
assim novas perspetivas de gestão. De facto, a racionalidade organizacional
tipo taylorista diminuía o comportamento dos operários a funções meramente
mecanicistas, amputando e destruindo as suas virtualidades e potenciais
psicológicas, sociais e políticas (Ferreira et al., 1996).
Desde a década de 20 à de 50 iniciou-se um novo movimento na gestão das
organizações, conhecida com a Escola das Relações Humanas. Iniciou-se com as
experiências de Hawthorne e forneceu uma nova perspetiva sobre a gestão, até
então concentrada em processos racionais de organização do trabalho, em
detrimento das condições exigidas aos trabalhadores (Cunha et al., 2007). Os
estudos de Hawthorne foram conduzidos entre 1924 e 1933, podendo ser divididos
em 4 grandes momentos, correspondentes às experiências mais importantes: as
experiências de iluminação, a experiência da sala de teste da montagem de
relés, o programa de entrevistas e a experiência da observação de montagem de
terminais. Na última etapa da investigação descobriu-se que os trabalhadores
reagiam em função das necessidades dos grupos (formais ou informais em que
estavam inseridos) e não em função dos controlos e incentivos da gestão (Cunha
et al., 2007). Daquilo que foi descrito, se conclui que a abordagem das
relações humanas evidencia a importância dos grupos nas organizações. Em suma,
esta abordagem ( ) defende que os trabalhadores são sobretudo entes sociais,
movidos por necessidades de pertença e aceitação. O locus de empenhamento dos
trabalhadores é o grupo de trabalho, no qual as normas são criadas de forma
contínua e emergente (Ferreira et al., 1996, p. 66). Esta "escola"
foi fundamental na atribuição de importância ao elemento humano e não apenas à
eficiência como critério de avaliação nas organizações, podendo-se considerar
como o primeiro passo para o desenvolvimento de atividades de Team Building. De
facto, foi na fábrica da Western Electric Company (onde se realizou a
experiência de Hawthorne) que se verificou um ambiente de estimulação do
espírito de partilha de um clima social igualitário para todos os membros da
organização, sendo que os seus gestores implementavam e patrocinavam um
conjunto de atividades desportivas e outras formas associativas (Ferreira et
al., 1996).
Nas décadas de 80 e 90 do séc. XX, nos Estados Unidos da América, surgiu o
movimento denominado de Cultura Organizacional, motivado pela necessidade de
desenvolver culturas empresariais fortes que pudessem competir com as empresas
japonesas. Os trabalhadores eram novamente foco de atenção nas organizações e
acreditava-se que processos demasiado racionalistas e calculistas diminuiriam o
empenhamento e lealdade desses trabalhadores para com as suas organizações
(Cunha et al., 2007). Foi a partir da Escola das Relações Humanas que a
influência dos grupos nas organizações se tornou inequívoca. Desde então e ao
longo das décadas, os académicos e as empresas têm procurado estudar a melhor
forma de aumentar o potencial do trabalho do indivíduo através dos grupos. Em
termos das teorias acima descritas, o Team Building surge assim com o objetivo
de rentabilizar os recursos humanos das organizações e garantir a máxima
produtividade, incorporando e aplicando o conhecimento crescente sobre a
influência dos grupos no seio das organizações.
Modelos de Team Building
No âmbito desta estratégia, é importante perceber que tipo de modelos de Team
Building existem e em que se fundamentam, de forma a escolher o modelo cujos
pressupostos vão ao encontro dos objetivos delineados. Assim, serão abordados
cinco modelos: Tuckman (1965), Belbin (1970, citado por Aritzeta, Swailes e
Senior, 2007), Tjosvold (1991, citado por Bagshaw, Lepp e Zorn, 2007), PUCK
(Blanchard et al., 2001) e five dysfunctions of a team (Lencioni, 2002).
O modelo de Tuckman (1965) descreve as cinco fases de desenvolvimento de uma
equipa, incluindo as atividades e as interações entre os indivíduos durante
essas fases. Examinando estas fases de desenvolvimento da equipa é possível
ajudar a equipa a desenvolver-se até se tornar eficaz. Assim as fases são:
Formação: é nesta fase que os indivíduos partilham informação uns sobre os
outros. Como os indivíduos querem ser aceites pelo grupo, têm tendência a
evitar os conflitos.
Confrontação: nesta fase, as dificuldades entre a equipa são evidentes, pois os
indivíduos começam a competir por poder e pelo status. Existem mais
desentendimentos relacionados com os papéis e responsabilidades de cada membro
do que relacionados com o trabalho. Pode existir alguma resistência em
trabalhar com certos elementos do grupo. É nesta fase que a equipa precisa de
liderança na gestão dos conflitos e prevenir a sua ocorrência.
Normalização: os conflitos da fase anterior são fundamentais para estabelecer
regras na equipa. A equipa começa a focar-se nos comportamentos que lhe
permitem trabalhar em equipa. A coesão na equipa começa a criar-se e os membros
começam a ver-se como parte da equipa. Nesta fase é difícil intervir, pois a
equipa já tem as suas normas definidas e torna-se resistente à entrada de
alguém estranho pressionando para a mudança.
Execução: cada elemento tem a sua responsabilidade e o seu papel na equipa.
Existe alguma flexibilidade no desempenho dos papéis, para que os membros
possam ser substituídos quando necessário. A equipa é capaz de lidar com
situações complexas e conflitos interpessoais e os membros sabem que podem
contar uns com os outros para ficar o trabalho feito. Sabem como se apoiar uns
aos outros quando é necessário.
Términos: as equipas não são sempre permanentes. Podem ter de se separar quando
o objetivo for alcançado. Nesta fase é importante ter a noção de tarefa
cumprida.
Já o modelo de Belbin (1970, citado por Aritzeta, Swailes e Senior, 2007) é
focado nos papéis individuais dos membros no seio da equipa assim como o
balanço desses papéis na equipa. O delineamento destes papéis é importante para
perceber e melhorar a eficácia da equipa. Este modelo providencia uma forma de
avaliar e prever a performance individual e da equipa, tornando uma equipa mais
eficaz, combinando pessoas e tarefas. Belbin descreve 9 papéis na equipa, cada
um com forças e fraquezas distintas (quadro 1).
Quadro 1 ' Modelo de Belbin
O modelo de Tjosvold (1991, apud Bagshaw, Lepp e Zorn, 2007) identifica alguns
obstáculos para se obter uma equipa eficaz assim como propõe considerações que
podem ser úteis para ultrapassar esses mesmos obstáculos. Os obstáculos estão
descritos no quadro 2.
Quadro 2 ' Modelo de Tjosvold
O modelo PUCK (Blanchard et al., 2001) é utilizado para ilustrar como repetidas
recompensas e reconhecimento associadas a um determinado comportamento, é a
chave para formar equipas com sucesso. Assim, as siglas PUCK significam:
P ' Providing (fornecer objetivos e valores claros): nesta etapa é fundamental
criar um desafio que comprometa e motive a equipa a trabalhar em conjunto,
definir objetivos e estratégias individuais e de grupo, ser claro quanto aos
valores, e criar um quadro que formalize os compromissos, os objetivos e quais
as estratégias que a equipa vai utilizar para os atingir.
U ' Unleashing (desenvolver competências): é também importante definir
competências individuais a desenvolver, que irão reforçar as competências da
equipa; providenciar feedback no desenvolvimento de competências, confiança e
responsabilidade; aprender os papéis de cada um dos elementos da equipa; e
construir um sentido de poder individual e coletivo utilizando competências
individuais e coletivas para obter o melhor resultado possível.
C ' Creating (empoderar a equipa): é necessário planear um jogo para a equipa;
partilhar a liderança; recompensar o trabalho em equipa; rodar as posições para
criar flexibilidade, introduzir a mudança e desenvolver competências; e tornar
competências individuais em competências de grupo.
K ' Keeping (manter pensamento positivo): por último é fundamental procurar
comportamentos que reflitam os objetivos e os valores da equipa, e recompensar
o indivíduo; identificar os indivíduos que tenham os comportamentos ideais; e
redirecionar os indivíduos cujos comportamentos não reflitam os objetivos da
equipa sem penalizar.
O modelo five dysfunctions of a team de Lencioni (2002) ilustra a dinâmica e o
trabalho em equipa através da identificação das disfunções de equipa. O autor
define que trabalhando estas 5 disfunções resulta numa equipa mais coesa.
A ausência de confiança: caso exista esta disfunção os indivíduos têm de se
abrir uns com os outros e devem trabalhar sem medo de represálias. A equipa
deve superar a necessidade de invulnerabilidade.
Medo do conflito: esta disfunção provoca uma sensação de harmonia artificial e
resulta na competência de aceitar alguns conflitos.
Falta de compromisso: se os indivíduos não sentem que foram ouvidos, não se vão
comprometer.
Evitar responsabilidades: os líderes não querem assumir as responsabilidades
dos outros, para evitar conflitos, resultando assim em baixas expectativas.
Desatenção aos resultados: os resultados esperados devem ser simples e
exequíveis, o desempenho da equipa deve ser avaliado periodicamente, os
objetivos devem ser revistos regularmente e os recursos devem ser
redirecionados quando indicado para atingir os resultados.
Através da análise dos vários modelos de Team Building, podemos verificar que
todos avaliam as diferentes interações no seio do grupo, de forma a melhorar as
relações interpessoais. Quer o modelo de Tuckman, que analisa as diferentes
fases de formação de uma equipa, como o modelo de Belbin, que avalia a
performance pessoal dentro da equipa, são modelos que enfatizam a importância
das técnicas de Team Building tanto na constituição das equipas como ao longo
do desenvolvimento das mesmas. Já os modelos de Tjosvold e PUCK valorizam a
importância da deteção e reconhecimento dos obstáculos e a utilização da
recompensa para os ultrapassar. Enquanto os primeiros dois modelos definem a
importância das técnicas de Team Building, os últimos dois definem estratégias
de Team Building. É importante perceber que consoante os objetivos delineados
pelas equipas, assim serão utilizados diferentes tipos de modelos, sendo por
vezes necessário recorrer a elementos de mais que um modelo, de forma a
garantir a eficácia na construção das equipas.
Team Building e enfermagem
Na área da saúde, é fundamental desenvolver trabalho em equipa, pois os
profissionais da saúde devem ser capazes de realizar um número cada vez maior
de atividades, com melhor qualidade, num ambiente com necessidades complexas e
em constante mudança. O trabalho em equipa impõe-se assim, como um desafio para
todos os profissionais quer sejam enfermeiros, médicos ou outros técnicos de
saúde, devendo ser considerada como uma necessidade e entendida como uma
ferramenta dinâmica, que concilia as necessidades dos utentes (Rodrigues e
Lima, 2004).
Um estudo realizado em 258 hospitais de Inglaterra, com um total de cerca de
207.000 enfermeiros, revela que mais de um terço destes hospitais luta para
manter os seus enfermeiros, levando em alguns casos, as taxas de rotatividade
de pessoal até 12%. Neste estudo também foi revelado que os enfermeiros deixam
a profissão principalmente devido à baixa remuneração e baixa satisfação no
trabalho. Desta forma, os enfermeiros-líderes deparam-se com dois desafios:
recrutar enfermeiros suficientemente qualificados e estabelecer culturas de
trabalho gratificantes (Mulholland, 2005, citado por Toofany, 2007). Assim,
esta autora considera que os enfermeiros-líderes devem desenvolver estratégias
para melhorar e criar equipas coesas, lideradas por líderes eficazes e que uma
dessas estratégias pode passar pelo Team Building, no sentido de melhorar a
comunicação e as relações interpessoais.
Um outro estudo (Bayley et al., 2007) avalia a eficácia de um curso de Team
Building dirigido a 11 equipas de profissionais de saúde de Serviços de
Cuidados de Saúde Primários, de Hospitais Centrais e de Serviços Sociais, em
Inglaterra. Através destes instrumentos, foram apurados alguns resultados que
traduzem mudanças: o curso de Team Building permitiu a compreensão dos pontos
fortes e fracos da equipa, o que ajudou no desempenho mais eficiente das
competências das equipas; houve melhoria ao nível do trabalho em equipa
imediatamente após o curso, melhoria essa que aos 6 meses tende a desaparecer.
Por outro lado, Bayley et al. (2007) introduzem assim algumas correções: as
equipas têm que ser selecionadas para estas intervenções conforme as suas
necessidades; as intervenções têm que ser flexíveis de forma a apoiar as
equipas; constata-se que uma intervenção de follow-up deveria ser feita entre
os 3 e os 6 meses após a aplicação do curso de Team Building, no local de
trabalho, para que a aprendizagem feita seja transposta para a prática mais
eficazmente.
Chang et al. (2009), num estudo que efectuaram relativamente à perceção dos
profissionais de saúde sobre o seu trabalho em 4 hospitais de Taiwan, apuraram
que os enfermeiros estão pouco satisfeitos com os seus empregos e desagradados
com o ambiente de trabalho, manifestam uma perceção pouca positiva do trabalho
em equipa, denunciam a falta de comunicação e de cooperação, entendem ser muito
reduzida a expressão das equipas multiprofissionais na pesquisa científica. Os
autores concluem que estes achados constituem informação valiosa para os
gestores hospitalares e enfermeiros líderes desenvolverem estratégias
inovadoras, que contribuam para um "diagnóstico" de qualidade dos
fatores que desencadeiam as perturbações, análise de possíveis soluções,
introdução de medidas corretivas, através do envolvimento ativo dos diversos
agentes. Chang et al. (2009) sugeriram que uma das estratégias passíveis de
ultrapassar as lacunas identificadas ao nível da satisfação e perceção dos
enfermeiros com o trabalho consistiria na utilização de Team Building, embora
não indique estratégias específicas.
Uma experiência da aplicação da metodologia Team Building num Hospital (Rede de
Hospitais São Camilo ' Brasil) ilustra as mais-valias alcançadas na resolução
de problemas entre diversos serviços (Rosso, 2010). O grande problema era a
relação Enfermagem e Áreas de Apoio (farmácia, nutrição, exames, higiene,
central de marcação de cirurgias, entre outros), afetando direta ou
indiretamente a organização do trabalho e o desgaste aos profissionais de
enfermagem. Partindo da identificação do problema (diagnóstico), foi
desenvolvida a metodologia de Team Building, visando preparar aquelas áreas
para a discussão dos problemas entre elas. Partindo de atividades outdoor, com
jogos lúdicos de grupo, procuraram "quebrar gelo" entre as equipas
dos diversos serviços, criando energia e cooperação úteis para as fases
seguintes. Os resultados obtidos foram entendidos como tendo extrapolado as
expectativas iniciais, realçando-se que a equipa de enfermagem reduziu o seu
desgaste na relação intersetorial, obtendo maior disponibilidade de tempo para
prestação de cuidados, o que se repercutiu na maior satisfação dos utentes.
O modelo PUCK de Blanchard et al. (2001) enforma uma importante estratégia de
Team Building, que ilustra como repetidas recompensas e reconhecimento
associadas a um determinado comportamento, se torna a chave para formar equipas
com sucesso. Os autores supracitados transferiram os princípios deste modelo
para a profissão de enfermagem, na qual o P significa que os líderes
enfermeiros devem estabelecer metas claras e exequíveis, por si e pelos
enfermeiros que representam; o "U" representa as competências que
os enfermeiros-líderes devem utilizar para criar equipas saudáveis; o
"C" é adquirido através da criação de uma clara proposta para
dirigir a equipa de prestação de cuidados e o "K" representa a
responsabilidade de recompensar comportamentos que reflitam o propósito e o
valor da equipa. Essas recompensas visam a obtenção de resultados positivos e
um trabalho em equipa eficaz. A aplicação do modelo à enfermagem proporciona
resultados mais eficazes e melhor atendimento ao utente.
Já o modelo five dysfunctions of a team de Lencioni (2002), que ilustra a
dinâmica e o trabalho em equipa através da identificação das disfunções de
equipa e como trabalhando essas disfunções, resulta uma equipa mais coesa, o
autor descreve que também pode ser usado pelos enfermeiros. Na enfermagem estas
disfunções podem afetar o trabalho em equipa: a ausência de confiança ocorre
quando enfermeiros não partilham as suas preocupações com a restante equipa
multidisciplinar; falta de comprometimento pode ocorrer quando o enfermeiro
está desmotivado da prestação de cuidados ao utente; evitar responsabilidades
pode ser visto quando o enfermeiro chefe não define com a sua equipa objetivos
específicos, fazendo com que a equipa se mantenha em silêncio; a última
disfunção é notada quando os enfermeiros põem as suas necessidades à frente das
necessidades da equipa. Quando são encontradas estas disfunções, o enfermeiro-
chefe deve redirecionar os comportamentos da sua equipa para atingir resultados
positivos.
A pesquisa demonstra que a implementação das estratégias de Team Building nas
equipas de profissionais melhora o desenvolvimento de competências e
criatividade individuais, a clarificação dos objetivos da equipa, o ambiente de
trabalho percebido, o trabalho em equipa, a gestão de conflitos e de tempo, a
satisfação dos profissionais, a identificação dos profissionais com o trabalho,
repercutindo-se essencialmente na qualidade da prestação de cuidados. A
escassez de evidência destas estratégias poderá constituir um entrave à sua
aplicação nos contextos de trabalho dos enfermeiros. Todavia, a elaboração de
projetos solidamente fundamentados e que abranjam as áreas da comunicação e das
vantagens do trabalho em grupo deve constituir uma prioridade das lideranças de
enfermagem, assim como o desenvolvimento da investigação nesta área. A melhoria
contínua, preconizada tantas vezes pelos enfermeiros, pode ser uma realidade,
caso se aposte em estratégias de Team Building para aumentar o desempenho das
equipas de saúde. A adoção de estratégias de Team Building, pela identificação
das dificuldades individuais e da ineficácia organizacional, poderá induzir a
assimilação de processos de mudança, seja na dinâmica das organizações como no
trabalho desenvolvido por cada profissional de saúde, nomeadamente enfermeiros.
Conclusão
Ao concluirmos este nosso trabalho sobre a importância dos conceitos e teorias
sobre o constructo Team Building e os contextos de enfermagem, leva-nos a
refletir que as mudanças recentes na organização das pessoas e das organizações
apontam no sentido da utilização das potencialidades e das aptidões dos
enfermeiros na busca de objetivos comuns e compartilhados. Assim, a eficácia do
trabalho das equipas pressupõe a mobilização de competências, capacidades e
aptidões de trabalho em equipa, visando o aumento da produtividade e a
satisfação dos enfermeiros.
Através da revisão efetuada concluímos que o Team Building é uma estratégia de
formação que combina atividades lúdicas e atividades com análises
profissionais, técnica e pedagogicamente eficazes, as quais concorrem para
aumentar o desempenho das equipas de saúde, e essencialmente, para melhorar a
qualidade dos cuidados prestados. Apesar de escassos os trabalhos sobre Team
Building na enfermagem, as equipas de saúde que experienciaram esta estratégia
ressaltam que a construção de processos de trabalho articulados origina
excelentes resultados nos cuidados de saúde prestados. Neste sentido, maior
atenção deve ser dada à implementação de estratégias de Team Building,
particularmente, no seio das equipas de enfermagem, sendo a sua aplicação
considerada como agente facilitador da melhoria dos cuidados de saúde. Os
estudos reforçam a necessidade contínua de trabalhar com os profissionais de
enfermagem na área da comunicação, feedback, gestão de conflitos, liderança,
bem como outros aspetos do foro relacional que conduzam ao fortalecimento da
equipa e tomada de decisão compartilhada. Assim, é identificada a necessidade
de proceder a investigações experimentais no que diz respeito à qualidade dos
cuidados prestados por uma equipa que experimentou o Team Building assim como,
a sua satisfação profissional. De modo particular, pensamos ser importante
implementar estas estratégias formativas nos contextos da Enfermagem em
Portugal, onde até agora nenhuma experiência está documentada.
