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Um mapeamento descritivo dos modelos de gestão de redes de correspondentes bancários no Brasil

1. CONTEXTO E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA Na década de 2000, o sistema bancário brasileiro experimentou uma expansão sem precedentes na extensão e na capilaridade de suas redes físicas de atendimento, com o surgimento de um novo canal de distribuição intensamente apoiado em Tecnologia de Informação (TI). Trata-se da inovação conhecida como Correspondentes Bancários (CBs), nome dado a uma grande variedade de comércios e outros estabelecimentos não bancários tais como supermercados, mercearias, farmácias, casas lotéricas, agências postais etc., que passaram a ser contratados e habilitados como pontos de acesso a serviços dos bancos.

Quanto à sua infraestrutura tecnológica, o canal costuma apoiar-se em equipamentos POS (point of sale), semelhantes aos utilizados para pagamentos com cartão de crédito ou débito, ou então microcomputadores, que operam como terminais nos pontos de serviço conveniados e interligados aos sistemas transacionais de um banco contratante. É interessante notar, contudo, que o caráter inovador do canal não está propriamente nos atributos técnicos ou de funcionalidade dessas tecnologias - de uso já há algum tempo difundido no ambiente bancário - , mas sim no desenvolvimento de novos arranjos negociais em torno de seu uso. Por meio desses novos arranjos, constituiu-se ao longo dos dez últimos anos um canal intermediado de distribuição de serviços bancários, o qual envolve bancos e uma variedade de agentes parceiros externos ao sistema bancário.

Irrelevantes em número até o início da década, os CBs experimentaram uma vigorosa expansão e tornaram-se, no intervalo de poucos anos, o maior e mais capilarizado canal físico de distribuição de serviços dos bancos. Ao final de 2009, de acordo com dados não publicados (1) da Federação Brasileira dos Bancos (Febraban), seu número alcançava 71 mil pontos de atendimento, superando em muito o número de agências bancárias em operação no País, que era de, naquela altura, 19 mil agências.

Diante da dimensão do fenômeno, diversos estudos têm sido produzidos nos anos recentes, investigando a importância por ele adquirida no mercado bancário brasileiro atual (entre outros, BITTENCOURT, MAGALHÃES e ABRAMOVAY, 2005; IVATURY, 2006a, 2006b; KUMAR et al., 2006; LYMAN, IVATURY e STASCHEN, 2006; OLIVEIRA e CAMPELLO, 2006; DINIZ, 2007; DINIZ, POZZEBON e JAYO, 2007, 2009a, 2009b; MOHAN, 2007; IVATURY e MAS, 2008; MAS e SIEDEK, 2008; SOARES e MELO SOBRINHO, 2008; MAS, 2009).

Embora se trate de um debate recente e ainda em curso, pelo menos dois importantes focos de consenso podem ser identificados nessa literatura.

O primeiro deles é o diagnóstico de que os CBs, principalmente pelos baixos custos operacionais envolvidos em comparação aos canais físicos tradicionais, se oferecem como meio eficiente para levar a oferta de serviços financeiros aos segmentos da população com menor renda, anteriormente pouco atendidos pelo sistema bancário. Se até o início da década de 2000 cerca de um terço dos 5.561 municípios brasileiros não contava com atendimento dos bancos por não oferecer os retornos necessários ao investimento em agências e demais pontos de atendimento tradicionais, o desenvolvimento do canal de CBs fez decair essa proporção rapidamente a zero, permitindo levar cobertura bancária até mesmo às localidades mais pobres e distantes no interior do País (SOARES e MELO SOBRINHO, 2008), o mesmo ocorrendo nas áreas periféricas, bairros pobres ou mesmo favelas dos centros urbanos, que com a instalação de CBs ganharam acesso local a serviços bancários (IVATURY, 2006a; DINIZ, 2007). Em função disso, o canal de CBs vem sendo considerado "um fator indiscutível para a democratização do acesso a serviços financeiros" (DINIZ, 2007, p.7), ou como "a mais promissora forma de se ampliar a oferta de serviços financeiros às populações com baixo IDH (2) " (SOARES e MELO SOBRINHO, 2008, p.149).

O segundo foco de consenso é a avaliação de que o uso efetivo de CBs na distribuição de serviços financeiros adequados às necessidades do público de baixa renda ainda está longe de atingir toda sua potencialidade. As avaliações são de que o canal vem sendo usado para um leque restrito de serviços, concentrado em serviços de arrecadação (recebimento de contas) e no pagamento de benefícios previdenciários e de programas sociais. Outros serviços financeiros, tais como crédito, seguros e poupança, quando distribuídos, ainda o são de forma incipiente (ABRAMOVAY, 2004; KUMAR et al., 2006; DINIZ, 2007; SOARES e MELO SOBRINHO, 2008; DINIZ, POZZEBON e JAYO, 2009a, 2009b). Diniz (2007) ressalta que os serviços até o momento acoplados ao canal são aqueles de natureza transacional, isto é, baseados em operações suficientemente estruturadas, facilmente automatizáveis e que não envolvem trocas complexas de informação, ao passo que serviços mais complexos, que envolvem algum grau de relacionamento entre banco e cliente, estão ainda pendentes de implementação.

No mesmo sentido, Abramovay (2004, p.29) observa que CBs "são úteis no pagamento de contas e no recebimento de alguns serviços (aposentadorias, por exemplo), mas não são capazes, por exemplo, de abrir acesso a crédito".

A ampliação do leque ainda restrito de serviços é vista como uma clara oportunidade a ser explorada, com benefícios potenciais tanto para os bancos como para o público de baixa renda usuário do canal. Do ponto de vista dos bancos, acoplar novos serviços ao canal de CBs significa a possibilidade de expandir a base de clientes sem incorrer nos custos associados à instalação de agências e demais dependências tradicionais de atendimento. Do ponto de vista social, permitiria incorporar ao consumo de serviços bancários um contingente populacional com acesso historicamente restrito ao sistema financeiro (IVATURY, 2006a, 2006b; KUMAR et al., 2006; LYMAN, IVATURY e STASCHEN, 2006; DINIZ, 2007). Os diferentes autores reconhecem a importância do acesso dos mais pobres a serviços financeiros como forma de impulsionar oportunidades de ocupação e renda, bem como o papel não desprezível que pode ser desempenhado pelo canal de CBs em função de sua grande capilaridade e baixos custos de operação. Diante disso, segundo Diniz (2007, p.36), "torna-se clara a oportunidade de os bancos desenvolverem novos modelos de negócios para a exploração de novos produtos em suas redes de correspondentes. Isso envolve, necessariamente, reformular os atuais arranjos relativos à operação dos correspondentes [...] transcendendo o atual uso, fundamentado basicamente em produtos transacionais".

Os estudos disponíveis sobre o novo canal, no entanto, pouco avançam além da mera identificação dessa oportunidade. Se de um lado reconhecem que novos produtos, arranjos e modelos de negócios devem ser desenvolvidos, de outro não se lançam à discussão de como tais produtos, arranjos e modelos poderão ser - uma questão ainda em aberto, que implicará complexa articulação de interesses, estratégias e competências entre os bancos e a variedade de demais agentes envolvidos na operação e no uso do canal.

Diniz (2007) e Diniz, Pozzebon e Jayo (2007, 2009a, 2009b) fazem uma contribuição inicial para a discussão dos novos modelos de negócios a serem criados para a ampliação do leque de serviços, ao enquadrá-la sob uma perspectiva conceitual que permite fazer uma leitura do uso de CBs como sendo o resultado de um processo de negociação, compreendendo diferentes grupos sociais relevantes com interesses diversos, envolvidos na implantação e utilização do canal. Nessa perspectiva, entender os modelos de negócio praticáveis em torno da tecnologia dos CBs, atualmente vigentes ou passíveis de serem desenvolvidos, exige que se compreenda, em primeiro lugar, quais são os grupos sociais envolvidos, e qual seu papel no processo de negociação que ajudou a consolidar o canal de correspondentes no Brasil.

Por outro lado, entre os diversos grupos sociais envolvidos na utilização do canal de CBs, não é difícil identificar um grupo em particular, de existência recente, sobre o qual muito pouco conhecimento existe documentado na literatura. Trata-se dos chamados gestores de rede, pessoas jurídicas fornecedoras de serviços aos bancos que costumam atuar como elo intermediador, ou agregador, das relações de negócios entre um banco contratante e os estabelecimentos não bancários contratados como seus correspondentes. Ao contrário de outros grupos sociais envolvidos na utilização do canal - bancos, governo e agentes reguladores, estabelecimentos comerciais, público usuário etc. - , trata-se de um grupo que se constituiu com o próprio processo de implantação e expansão do canal, não tendo existência significativa anterior a ele.

Na literatura disponível sobre o canal de CBs, é possível encontrar referências esparsas à figura do gestor de rede e a essas diferentes configurações. De forma geral, os diferentes estudos registram o aparecimento do grupo de gestores durante o processo de implantação e expansão do canal e constatam que eles exercem um papel relevante na montagem e administração das redes de correspondentes de determinados bancos, embora estejam ausentes nas de outros.

Kumar et al. (2006, p.23), por exemplo, ao examinarem as redes de CBs de quatro instituições, citam em dois dos casos (Banco do Brasil e Banco Lemon) a existência de "empresas de gerenciamento" contratadas pelos bancos para fornecer apoio na seleção e contratação de estabelecimentos correspondentes. Da mesma forma, em um estudo de caso focado no uso de CBs por uma instituição específica (Banco Lemon), Yokomizo (2009, p.63) observa a existência do "gestor de rede, que é um intermediário que cuida do aspecto comercial entre o banco e o varejo".

Diniz (2007, p.57) faz constatação semelhante, ao observar que certos bancos têm adotado um "modelo baseado na utilização de intermediários, os gestores de rede, que são responsáveis pela contratação de correspondentes". Diniz, Pozzebon e Jayo (2009a) ampliam essa constatação, ao verificar a coexistência de diversos modelos praticados na gestão operacional de redes de correspondentes. Os autores não se aprofundam, entretanto, no detalhamento ou comparação desses diversos modelos: "Quando observamos como os bancos estruturam as suas redes de correspondentes, emerge que os arranjos operacionais variam consideravelmente [...]. Em um extremo do espectro, alguns bancos adotam o que pode ser chamado de modelo de gestão direta de correspondentes [...]. No outro extremo, algumas instituições [...] contratam empresas chamadas 'integradores de rede', especializadas em implantar redes de correspondentes" (DINIZ, POZZEBON e JAYO, 2009a, p.93-94).

Mohan (2007, p.107), por sua vez, afirma que "na medida em que administrá-las [as redes de correspondentes] é incômodo para os bancos, o modelo brasileiro de correspondentes inovou ao criar um arranjo institucional denominado integradores de rede".

No mesmo sentido, para Mas e Siedek (2008), por tratar-se de uma atividade não vinculada ao core business de uma instituição financeira, "a maioria dos bancos opta por terceirizar a administração de correspondentes para fornecedores de redes, empresas de serviços que podem prover desde apenas a plataforma tecnológica até um pacote completo do tipo plug and play, incluindo a seleção e contratação dos correspondentes, instalação, treinamento e suporte aos pontos, e administração de disputas judiciais caso alguma coisa não saia bem" (MAS e SIEDEK, 2008, p.12).

A literatura disponível não provê, no entanto, um entendimento aprofundado sobre os diferentes modelos de gestão de redes de CBs existentes no Brasil, tampouco sobre o papel dos gestores de rede em cada um deles. Quais são os diferentes modelos praticados na gestão operacional do canal, de que forma o segmento de gestores de rede se encontra constituí-do e como se caracteriza a participação desses agentes nos diversos modelos são exemplos de questões ainda pendentes de investigação. Se por um lado essa lacuna é compreensível dada a existência recente do próprio canal, por outro entender essas questões constitui peça-chave para compreender o processo de expansão recente do canal de CBs, e as perspectivas de sua evolução futura. A discussão ou a investigação futura de novos modelos de negócios capazes de expandir o leque de serviços distribuído por meio de CBs não pode ser feita sem um conhecimento, mais apurado do que o atual, acerca das formas como o canal se estrutura e é gerido.

2. OBJETIVO Nesse contexto, a principal contribuição que no presente trabalho se pretende dar ao debate é uma expansão do conhecimento disponível sobre os modelos de gestão de redes de CBs, bem como sobre o papel desempenhado pelo segmento de gestores de rede. Para tanto, o objetivo neste trabalho é construir um mapeamento dos diferentes modelos de gestão de redes hoje praticados na operação do canal, descrevendo os diferentes modelos e detalhando como se dá a participação de gestores de rede em cada um deles.

3. ASPECTOS CONCEITUAIS E METODOLÓGICOS A exploração desse objetivo exigiu buscar pressupostos conceituais e procedimentos metodológicos que permitissem mapear, isto é, classificar os diversos modelos existentes de gestão de redes e caracterizar a forma de participação de gestores em cada um deles.

No que se refere à base conceitual da pesquisa, autores como Fawcet e Downs (1986) e Gregor (2006) chamam de teoria descritiva o estabelecimento ou especificação de novos construtos sobre fenômenos novos ou previamente pouco estudados, a partir da observação empírica. Para Gregor (2006), teoria descritiva é toda elaboração conceitual que procura dizer o que ocorre, em contraposição, por exemplo, a teorias explicativas e preditivas (preocupadas em dizer por que ou como um fenômeno ocorre, ou como ele evoluirá). Teorias descritivas são "o tipo mais básico de teoria, e descrevem ou classificam dimensões e características específicas de indivíduos, grupos, situações ou eventos, a partir da síntese dos elementos comuns encontrados em observações discretas" (FAWCET e DOWNS, 1986, p.4).

Para a elaboração de uma teoria descritiva, ferramentas de classificação dos fenômenos de interesse costumam ser de grande valia (CUSHING, 1990).

É nesse sentido que na pesquisa deste trabalho procura-se contribuir com uma teoria descritiva, sobre um objeto anteriormente inexplorado pela literatura: a gestão do canal de correspondentes bancários. Na pesquisa, não se apoia em um modelo ou elaboração teórica previamente estabelecida, mas, em vez disso, procura-se gerar conhecimento descritivo a partir da observação metódica de evidências empíricas.

No âmbito metodológico, a classificação de fenômenos é considerada por Carper e Snizek (1980, p.65) "um dos passos mais e importantes e básicos na condução de uma investigação científica". Para Fawcet e Downs (1986) e Gregor (2006), o desenvolvimento de taxonomias, tipologias ou outras formas de classificação é particularmente útil na construção de teorias descritivas.

Entre as diferentes ferramentas de classificação de fenômenos, potencialmente aplicáveis à elaboração de uma teoria descritiva, autores como Sanchez (1993), Bailey (1994) e Doty e Glick (1994) fazem uma distinção entre os métodos taxonômicos e os tipológicos. Ambos têm por objetivo agrupar fenômenos em classes exaustivas (isto é, que compreendam todos os fenômenos observados), e mutuamente exclusivas (cada um dos fenômenos deve caber em uma única classe). A taxonomia, porém, envolve agrupar fenômenos em classes empiricamente construídas, isto é, que emergem do próprio processo de análise dos dados.

Assim, na aplicação de um método taxonômico, não é só o agrupamento dos fenômenos examinados em classes, mas também as próprias classes, que são resultado do procedimento de investigação. Essa lógica difere daquela envolvida na tipologia, em que se levam em conta classes de fenômenos definidas a priori, derivadas de elaborações conceituais ou distinções teóricas. O método que se adota no presente artigo para a classificação dos modelos de gestão de redes de CBs enquadra-se na lógica dos métodos taxonômicos.

Fenômenos sociais e organizacionais são multifacetados, isto é, podem ser descritos a partir de múltiplas dimensões (SANCHEZ, 1993). Nesse sentido, o núcleo de um procedimento taxonômico está na capacidade do pesquisador de selecionar, dentre os muitos atributos por meio dos quais os fenômenos podem ser descritos, um grupo de atributos críticos que serão usados como critério de comparação e agrupamento (GREGOR, 2006, p.623).

A decisão de quais atributos selecionar como críticos, e quais descartar para fins de classificação, reflete os objetivos da pesquisa e os interesses do pesquisador. Diferentes atributos críticos geram diferentes classes e, portanto, diferentes taxonomias, para um mesmo grupo de fenômenos. Cabe ao pesquisador a capacidade de selecionar aqueles atributos críticos que melhor respondam à natureza do problema ou à questão de pesquisa que a análise pretende responder. Além de ajudar o pesquisador a responder sua questão de pesquisa, a taxonomia resultante deve ser facilmente compreensível pelos atores sociais envolvidos, aos quais se queira eventualmente comunicar os resultados (WHITTAKER, CAULKINS e KAMP, 1998). Dado que o objetivo da taxonomia é auxiliar o entendimento humano dos fenômenos estudados, espera-se que as classes "sejam facilmente compreensíveis e pareçam naturais" (GREGOR, 2006. p.619).

Assim definido o método, o passo seguinte consistiu em definir um conjunto de bancos com operações relevantes de CBs que pudessem ser examinadas na pesquisa.

Para a escolha desses bancos, levaram-se em conta três critérios. Em primeiro lugar, considerou-se o tamanho (número de pontos) das operações de correspondentes, procurando-se selecionar bancos com redes de correspondentes de diferentes tamanhos. Em segundo, procurou-se incluir na seleção bancos com diferentes origens de capital (públicos e privados). Por fim, também pesou a receptividade encontrada nas instituições para fornecer informações e a disponibilidade de seus executivos para conceder entrevistas. Esse fator significou a exclusão do Banco Santander, única instituição contactada que preferiu não participar da pesquisa.

A escolha final recaiu sobre as sete instituições relacionadas na Tabela_1, cujas redes de correspondentes, somadas, totalizavam 65,5 mil pontos em outubro de 2009, ou 92% do total nacional de correspondentes estimado pela Federação Brasileira dos Bancos (Febraban), conforme mencionado anteriormente, em 71 mil pontos.

A coleta de dados foi feita por meio de entrevistas semiestruturadas com executivos e dirigentes envolvidos nas operações dos sete bancos. Dado que a finalidade do estudo não era captar apenas a visão dos bancos, mas entender os diferentes arranjos de negócios praticados na gestão do canal, as entrevistas incluíram não só executivos dos bancos, mas também representantes de outros grupos, como gestores de rede e fornecedores de tecnologia.

Para selecionar os entrevistados, utilizou-se a estratégia de bola de neve recomendada por Atkinson e Flint (2001), que consiste em partir de um grupo inicial de respondentes (nesse caso formado pelos executivos responsáveis pelas operações de correspondentes dos sete bancos) que, por sua vez, indicaram outros entrevistados potenciais (representantes de outros grupos). Isso foi necessário visto que, no início do processo de coleta, embora fossem conhecidos os bancos a serem incluídos, não se dispunha de informação sobre quais deveriam ser as empresas ou agentes relevantes a serem entrevistados em outros segmentos.

As entrevistas seguiram um formato semiestruturado a fim de dar abertura aos entrevistados para expressar livremente suas visões sobre o tema, mas ao mesmo tempo capturar um núcleo de informações que possibilitasse uma análise comparativa entre os diferentes arranjos praticados na gestão das redes de correspondentes. Ainda assim, o roteiro utilizado foi mínimo: solicitou-se aos entrevistados que enumerassem e descrevessem, o mais detalhadamente possível, os processos e as atividades da gestão das redes de correspondentes nas quais eles estavam envolvidos. As entrevistas, com duração média aproximada de 90 minutos, foram gravadas com o consentimento dos entrevistados, e em seguida transcritas para análise. Foi realizado um total de 20 entrevistas, sete das quais com executivos responsáveis pelas operações de CBs nos sete bancos listados na Tabela_1, e as demais com representantes de empresas gestoras de rede. As entrevistas foram feitas pessoalmente, mediante visitas agendadas dos pesquisadores ao local de trabalho de cada executivo entrevistado.

A realização das entrevistas estendeu-se por um período bastante longo, iniciando-se no primeiro semestre de 2007 e encerrando-se em janeiro de 2010. O contato com os entrevistados, no entanto, não se restringiu ao momento de realização da entrevista pessoal. Os autores mantiveram contatos periódicos com eles ao longo de todo o período, por meio de conversas telefônicas e intercâmbio de e-mails, processo que serviu para esclarecer dúvidas, preencher lacunas de informação e atualizar dados, à medida que o processo de coleta e análise avançava. Coleta e análise de dados foram concluídas em fevereiro de 2010, de forma que a taxonomia de modelos de gestão de redes apresentada neste trabalho se refere à situação vigente no canal no início de 2010. A técnica de análise de dados utilizada envolveu codificação do material coletado, isto é, das transcrições das entrevistas e das notas do pesquisador. Codificação é a técnica pela qual o pesquisador, a partir do exame minucioso de material textual, cria rótulos associados a blocos (trechos de texto) desse material.

Tal procedimento permite reduzir o material textual bruto a partes menores, com formato mais simples, compondo unidades de significado que podem ser mais facilmente analisadas ou comparadas (MILES e HUBERMAN, 1994).

A codificação frequentemente envolve uma progressão, partindo de uma primeira fase denominada "aberta" para outras mais sintéticas (MILES e HUBERMAN, 1994).

Na codificação aberta, o pesquisador examina o material coletado atribuindo rótulos de forma livre a trechos (frases, parágrafos, palavras-chave etc.) presentes no material bruto. A partir daí, procuram-se estabelecer conexões ou hierarquias entre os rótulos surgidos. Os rótulos criados na primeira fase podem ser associados, reagrupados ou hierarquizados nas seguintes, em um processo pelo qual a análise avança de um nível mais descritivo para outros mais conceituais ou abstratos. Se os primeiros rótulos, emergentes da fase inicial, costumam ter um caráter descritivo e próximo à linguagem utilizada pelos entrevistados, à medida que a análise progride são geradas categorias menos descritivas, que incorporam um componente maior de interpretação por parte do pesquisador.

Neste caso, esse processo consistiu de duas fases. Na primeira, submeteu-se o material coletado a uma codificação aberta, atribuindo-se códigos (rótulos) a trechos de texto em que os entrevistados faziam referências às diferentes atividades envolvidas na gestão operacional de redes de CBs. Essa primeira fase foi feita paralelamente à coleta, isto é, foi iniciada logo após a realização das primeiras entrevistas. Segundo Miles e Huberman (1994, p.65), esse procedimento permite refinar o processo de coleta de dados nas entrevistas subsequentes, contribuindo para enriquecer a análise.

Desse processo emergiram oito rótulos iniciais, isto é, códigos aplicados a blocos de texto, que identificam os diferentes tipos de atividades ou serviços mencionados pelos entrevistados como fazendo parte da gestão operacional das redes de CBs. Tais rótulos, denominados prospecção, contratação, instalação, treinamento, suporte técnico, assistência técnica, suprimento e risco de numerário, são explicados em maior detalhe na próxima seção.

A segunda fase da codificação consistiu em estabelecer conexões axiais entre os oito rótulos, a fim de agrupá-los em rótulos de maior hierarquia. Com isso, reduziu-se para dois o número de unidades de significado, ao reagrupar-se os oito rótulos iniciais em duas categorias gerais, representando dois grandes grupos de atividades ou serviços envolvidas na gestão de redes de CBs. Essas duas categorias, por sua vez, permitiram derivar dois atributos críticos que foram adotados para fins de elaboração da taxonomia, conforme detalhado na seção 4.

4. RESULTADOS Os oito rótulos que emergiram da primeira fase de codi-ficação são apresentados no Quadro_1. Eles identificam os di-ferentes tipos de atividades (ou serviços) mencionados pelos entrevistados como fazendo parte relevante da gestão operacional das redes de CBs, independentemente de serem desempenhadas pelos bancos ou delegadas a terceiros (gestores).

A segunda fase de análise consistiu em estabelecer conexões axiais entre os oito rótulos, a fim de agrupá-los em rótulos de maior hierarquia. Isso permitiu reduzir de oito para dois o número de unidades de significado, ao agrupar os oito rótulos iniciais em duas categorias gerais, de maior hierarquia, representando dois grandes grupos de atividades ou serviços envolvidos na gestão de redes de CBs. Optou-se por denominar essas categorias como serviços de intermediação negocial e serviços de intermediação técnico-logística (Figura 1).

Como mostra a Figura_1, a primeira categoria agrupa o conjunto das atividades inicialmente associadas aos rótulos 1, 2 e 8. Essas atividades dizem respeito à administração das relações comerciais e contratuais entre um banco contratante e os estabelecimentos e demais agentes que atuarão como seus correspondentes.

Incluem, dessa forma, a prospecção de estabelecimento, e sua contratação em nome de um banco. O conjunto dessas atividades costuma ser desempenhado diretamente pelo banco, ou então delegado a gestores de rede. Nos casos de delegação, uma característica importante dessa categoria de serviços é que o gestor terceirizado assume também, perante o banco, a responsabilidade pelos valores em poder da rede de estabelecimentos por ele montada. Cada ponto de serviços de CB deve transferir ao banco contratante os saldos líquidos arrecadados com recebimentos de contas e demais transações efetuadas. No caso de não repasse desses recursos por algum estabelecimento, é o gestor quem responde ao banco pelos recursos extraviados. Situações dessa natureza costumam ocorrer por erro, fraude ou má-fé do correspondente, ou, com maior frequência, em decorrência de assaltos sofridos no ponto de serviço.

A segunda categoria, resultante do agrupamento dos rótulos 3, 4, 5, 6 e 7, engloba atividades de natureza tecnológica e logística voltadas a garantir o funcionamento de uma rede de estabelecimentos uma vez prospectada e contratada, seja diretamente por um banco, seja por um gestor. Inclui a instalação de equipamentos, a instalação e a atualização dos software utilizados nos terminais de serviço, prestação de suporte e assistência técnica, visitas técnicas aos pontos, e logística de abastecimento de materiais de consumo aos pontos, tais como bobinas de papel e fitas de impressão.

Essas duas categorias gerais de serviços são exaustivas, isto é, compreendem todo o portfolio de serviços ou atividades relevantes que, segundo apurado nas entrevistas, compõem a gestão de redes de correspondentes. Constatou-se também que delegação a gestores, quando praticada, envolve uma e/ou a outra categoria de serviços em bloco, isto é, delega-se o conjunto de serviços de integração negocial e/ou o conjunto de serviços de integração técnico-logística.

Essa última constatação, em particular, permitiu derivar dois atributos críticos para a elaboração de uma taxonomia dos modelos praticados de gestão de redes, apresentados no Quadro_2. Com base nisso, diferentes modelos típicos de gestão de redes foram identificados na análise e classificados a partir de dois critérios: a delegação ou não, pelo banco a um terceiro (gestor), dos serviços de integração negocial; e a delegação ou não, pelo banco a um gestor, dos serviços de integração logística.

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A taxonomia resultante é sintetizada no Quadro_3 e detalhada logo em seguida. A análise permitiu distinguir a existência de seis modelos distintos de gestão de redes de CBs, reunidos em três classes, a saber: modelos sem a participação de gestores; modelos com delegação parcial da gestão a gestores; modelos com delegação total da gestão a gestores.

4.1. Classe 1 - modelos sem a participação de gestores Uma primeira classe de modelos de gestão de redes de CBs inclui configurações que não envolvem a participação de gestores de rede, seja para as atividades de integração negocial, seja para as de integração técnico-logística. São dois os modelos que fazem parte dessa classe.

4.1.1. Modelo 1.1. - uso de redes proprietárias Um primeiro modelo inserido nessa classe dispensa a participação de gestores de rede na medida em que utiliza pontos de serviço em estabelecimentos já interligados por redes eletrônicas. O modelo consiste em aproveitar uma rede de estabelecimentos já interligada por rede de pagamentos - por exemplo, os terminais de caixa (check outs) de uma cadeia varejista - acoplando-se aos pontos dessa rede os serviços de correspondente.

Entre os casos de aplicação desse modelo, destaca-se o acordo institucional firmado entre o Bradesco e a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) para utilização de agências postais como correspondentes, bem como a estratégia da Caixa Econômica Federal de utilização da rede de casas lotéricas. A esses casos somam-se diversas outras parcerias entre bancos e redes de varejo. O modelo é praticado em cinco dos sete bancos examinados na pesquisa (Bradesco, Caixa Econômica Federal, Banco do Brasil, Banco Lemon e Unibanco), sendo responsável, ao todo, por aproximadamente 24,5 mil pontos de CBs dos 65,6 mil que compõem as sete redes examinadas (Tabela_2).

4.1.2. Modelo 1.2. - gestão direta pelo banco Este segundo modelo envolve a contratação de pequenos comércios de loja única, e tanto as atividades de integração comercial como as de integração técnico- logística encontram-se sob a responsabilidade do banco.

O modelo é praticado apenas pela Caixa Econômica Federal (CEF), que gerencia por meio dele cerca de 5,6 mil pontos. Do ponto de vista tecnológico, a solução passa pelo uso de um microcomputador (PC) que opera como terminal dedicado em cada estabelecimento, e conectado aos sistemas do banco via redes públicas de telecomunicações. Toda a gestão desses estabelecimentos, em seus aspectos negociais e técnicos, é confiada a um departamento interno do banco, a Gerência Nacional de Canais Físicos Parceiros.

4.2. Classe 2 - modelos com delegação parcial da gestão a gestores Uma segunda classe de modelos caracteriza-se pela execução por um banco dos serviços de integração negocial e pela delegação dos serviços de integração técnico-logística a uma empresa terceira. Essa classe de modelos é praticada por cinco dos sete bancos examinados pela pesquisa (Bradesco, Banco do Brasil, HSBC, Banco Real e Unibanco), e está presente num total de 26 mil pontos de serviço, dos 65,6 mil que compõem as sete redes examinadas (Tabela_2).

4.2.1. Modelo 2.1. - VAN gestora, modelo tradicional Nesta configuração, as atividades de prospecção e contratação dos estabelecimentos (integração negocial) são assumidas pelo próprio banco, que normalmente utiliza para tanto suas redes de agências. Normalmente, as agências prospectam correspondentes entre seus clientes pessoa jurídica. Por essa característica, o modelo tende a ser praticado em praças ou regiões já cobertas pelo sistema bancário, tendo baixa incidência em regiões em que os bancos não contam com estrutura e relacionamento com estabelecimentos locais.

Uma vez selecionados e contratados os pontos, as atividades de integração técnico-logística são terceirizadas a empresas de captura e transmissão de transações eletrônicas (conhecidas no mercado como VANs - value added networks). Tais empresas desempenham o papel de gestor tecnológico da rede. A tecnologia utilizada costuma envolver terminais POS fornecidos pelo gestor, que também fornece solução de software para captura e transmissão de informações, bem como assistência e suporte técnicos, treinamento e demais atividades que compõem os serviços de integração técnico-logística.

À época da pesquisa, o modelo era praticado em 22,9 mil pontos, ou cerca de 35% dos pontos de CBs dos sete bancos examinados (Tabela_2).

4.2.2. Modelo 2.2. - VAN gestora, modelo emergente Trata-se de uma variação recente do modelo anterior, que começou a ser praticada no início de 2009 e que até a época da pesquisa era praticada por apenas um banco (Banco do Brasil) em parceria com a Cielo, empresa especializada em montagem de redes para meios eletrônicos de pagamentos (cartões de crédito e débito).

A prospecção de CBs é feita pelo banco, porém a partir de uma relação de estabelecimentos já integrantes da rede de pagamentos da Cielo, e que portanto já dispõem de terminais POS instalados, para transações de pagamento com cartões de crédito e débito da rede Visa. A partir da sua contratação como correspondentes, esses estabelecimentos passam a utilizar essa mesma infraestrutura para operar também serviços de CB.

À época da pesquisa, esse modelo representava 3,1 mil pontos, todos eles do Banco do Brasil (Tabela_2).

4.3. Classe 3 - modelos com delegação total a gestores Esta terceira classe inclui dois modelos em que tanto as atividades de integração negocial como as de integração técnico-logística são delegadas pelo banco a uma empresa gestora de redes. Note-se na Tabela_2, ao final desta seção, que essa classe de modelos é praticada por apenas dois entre os sete bancos pesquisados (Banco do Brasil e Banco Lemon) e responde por pouco menos de 15% dos pontos de CBs existentes nas sete redes examinadas.

4.3.1. Modelo 3.1. - gestor substabelecente Este modelo consiste na terceirização total, pelo banco a uma empresa gestora, das atividades relacionadas à gestão da rede de correspondentes, tanto no que se refere à integração negocial como à integração técnico-logística. Dessa forma, é o gestor quem seleciona, contrata e informa ao banco quem serão seus estabelecimentos correspondentes, além de responsabilizar-se por garantir o funcionamento da rede em todos os seus aspectos técnicos.

O modelo costuma ser praticado com pequenos comércios de loja única e tende a ser mais frequente em regiões de baixa cobertura bancária, em que o banco contratante não conta com estrutura própria para administrar a contratação e o relacionamento de redes de estabelecimentos locais. Contratualmente, é viabilizado pelo mecanismo legal do substabelecimento de um contrato-mãe de correspondente bancário firmado entre banco e gestor.

Do ponto de vista tecnológico, o modelo baseia-se na utilização de terminais POS ou microcomputadores (PCs) dedicados, instalados pelo gestor nos estabelecimentos conveniados, que serão operados por recurso humano do estabelecimento conveniado (isto é, pelo dono do comércio ou seu funcionário).

O modelo de remuneração envolve pagamento do banco ao gestor de uma tarifa fixa por transação efetuada e um repasse de parte dessa tarifa pelo gestor ao estabelecimento.

À época da pesquisa, o modelo era praticado pelo Banco do Brasil, em aproximadamente 3,1 mil pontos de sua rede total de 8,6 mil pontos, e pelo Banco Lemon, em aproximadamente 5 mil pontos (Tabela_2).

4.3.2. Modelo 3.2. - gestor de pontos próprios Trata-se de uma evolução do modelo 3.1. Assim como no modelo anterior, ambas as categorias de serviços são delegadas por um banco a uma empresa gestora de redes, que prospectará estabelecimentos comerciais para a instalação de pontos de serviço. A diferença reside em que, ao invés de ser operado por recurso humano do estabelecimento conveniado, o terminal de serviços é operado por funcionário da própria empresa gestora. Em outras palavras, o estabelecimento conveniado apenas cede espaço físico para a instalação dos serviços. Um quiosque de atendimento para transações de CB será instalado no interior do estabelecimento e operado por funcionário do gestor de rede. Do ponto de vista contratual, quem exerce as funções de correspondente é o próprio gestor, não havendo substabelecimento.

Segundo entrevistados, um dos motivos, senão o principal, para a prática desse modelo está relacionado aos riscos corridos pelo gestor em caso de extravio do numerário arrecadado: o modelo costuma ser praticado em pontos de serviço com altos volumes de arrecadação de contas, e que, portanto, manipulam quantidades elevadas de numerário. Muitos dos gestores que atuam nesse modelo são os mesmos que atuam no modelo anterior, privilegiando esta segunda configuração naqueles pontos que envolvem maior número de transações e maiores valores transacionados.

O modelo de remuneração envolve um pagamento, do banco ao gestor, de uma tarifa fixa por transação efetuada. Normalmente, não há repasse desta tarifa ou outra forma de remuneração ao estabelecimento cedente do espaço, que se beneficia apenas do aumento de tráfego de clientes, atraídos pelo serviço de CB. O gestor tem, contudo, autonomia para negociar com os estabelecimentos, sem interferência do banco. Do ponto de vista tecnológico, a solução é semelhante à adotada no modelo anterior: terminais POS ou PCs que operam como pontos de serviço dedicados, com instalação e manutenção integralmente a cargo do gestor.

À época da pesquisa, esse modelo era praticado pelos mesmos bancos que adotavam o modelo anterior (Banco do Brasil e Banco Lemon), porém em número mais reduzido de pontos (Tabela_2).

Assim apresentada a taxonomia dos modelos de gestão de redes, também é possível aproximar uma distribuição do número de pontos de serviço de CBs operados de acordo com cada um dos modelos. Uma estimativa a esse respeito é apresentada na Tabela_2, a partir de informações coletadas nas entrevistas.