Estrutura e comunicação organizacionais: uma autonomia relativa
Se a comunicação interna é um processo que faz parte integrante das dinâmicas
sociais das organizações, nem sempre foi considerada como elemento decisivo
para a eficácia e eficiência destas.1
Com as teorias racionalizadoras do organizado, entre as quais o taylorismo, a
comunicação quase se reduzia a procedimentos normalizados transmitidos pela
hierarquia. Esta era então limitada, restringido-se a fluxos verticais e por
vezes horizontais. Foi a partir da década de 50, com as teorias da "humanização
do trabalho" (Mayo, 1945), que se deu uma primeira tomada de consciência da
importância do "factor humano" na produtividade organizacional (Alter, 1985),
onde a comunicação passou a constituir-se como fundamental para a performance
da empresa. Assim, começaram a surgir numerosos instrumentos de comunicação,
por vezes em rede, tendo este movimento vindo a desenvolver-se progressivamente
até aos dias de hoje (Peters e Waterman, 1983; Archier e Serieyx, 1978).
Actualmente as empresas vêem-se confrontadas com a comunicação enquanto factor
de contingência interna, pois os indivíduos procuram cada vez mais estar
informados sobre o quotidiano do trabalho (Martin, 1989).
Por outro lado, a melhor forma de retratar a configuração estrutural da
organização e o seu funcionamento interno é pelo organograma: é através deste
que podemos visualizar a representação da estrutura formal, das relações de
autoridade, da posição funcional interdepartamentos e do modo como se repartem
as tarefas.
A estrutura das organizações em geral define-se pela interacção que se
estabelece entre diferentes aspectos, nomeadamente a complexidade, formalização
e centralização. Estas características que a estrutura pode assumir condicionam
o modo como se estabelece a comunicação no plano das relações duais, grupais e
hierárquicas.
A literatura disponível sobre o funcionamento das organizações curiosamente não
aprofunda estas possíveis implicações que a estrutura formal poderá exercer
sobre a dinâmica da comunicação. Daí que o presente artigo pretenda dar conta
dos resultados de um estudo de caso, levado a cabo ao longo do ano de 1998,
numa das filiais de uma grande multinacional do ramo da electrónica e da
electrotecnia, instalada em Portugal, desde os anos 60, na região de Lisboa e
Vale do Tejo.2
Como técnicas de recolha de informação optou-se por um levantamento de
documentos disponíveis, pela técnica da entrevista não directiva numa fase
exploratória, a que se seguiu um inquérito por questionário. Elegemos esta
última técnica como o nosso instrumento privilegiado, tendo-se recorrido a uma
amostragem de 102 indivíduos sob um universo de 390, subdivididos em cinco
grandes estratos, com ponderações diferentes relativamente ao total da
população:
· Topo estratégico (2/3). Esta componente engloba o director, o director
técnico e a secretária de direcção;
· Linha hierárquica (15/38). Seguindo a linha de autoridade formal este estrato
é constituído pelos responsáveis pelos diferentes centros de custo,
coordenadores, encarregados e chefes de equipa;
· Tecno-estrutura (25/103). Componente que integra os analistas de controlo dos
processos de trabalho (engenheiros), os analistas de planeamento (desenhadores,
preparadores de trabalho, verificadores de qualidade e projectistas) e os
analistas de pessoal (técnicos de recursos humanos);
· Centro operacional (48/214). Inclui todos aqueles cujo trabalho se relaciona
directamente com a produção, como os electromecânicos, caldeireiros,
serralheiros, carpinteiros, pintores, entre outros;
· Pessoal funcional (12/32). Composto pela unidade de serviços de medicina do
trabalho, a unidade de higiene e segurança, cantina, pessoal de limpeza e
segurança.
Contributos teóricos
Muitos foram os autores (Burns e Stalker, 1961; Lawrence e Lorsche, 1967;
Woodward, 1965) que procuraram tipificar as relações possíveis entre o tipo de
estrutura e outras variáveis, tais como o nível de sofisticação tecnológica dos
sistemas de produção, o maior ou menor grau de centralização do processo de
tomada de decisão, as exigências para uma integração e/ou diferenciação. Para o
presente, e no que respeita a uma abordagem estrutural, destaca-se o importante
contributo dado por Henry Mintzberg (1995).
Este propõe uma análise das inter-relações entre os factores de contingência
externa e interna, desenhando diferentes configurações estruturais.3 O autor
define a estrutura de uma organização como "o total da soma dos meios
utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em seguida assegurar
a necessária coordenação entre as mesmas" (Mintzberg,1995: 20).
Sobre o papel da comunicação, é de referir o entendimento de François Petit
(1973), que define esta como "utensílio social" privilegiado que condiciona a
existência de uma organização. Esta permite manter um mínimo de
interdependência entre os seus diferentes elementos, assegurando a manutenção
do seu sistema social interno.
A complexidade de que se reveste a dinâmica comunicacional interna da empresa
depende do tipo de estrutura, ou seja, da articulação entre o mecanismo de
coordenação, a componente-chave, os parâmetros de concepção e os factores de
contingência, tal como propostos por Mintzberg (1995). É a conjugação destes
elementos que permite classificar uma organização como mais mecânica ou
orgânica e, consequentemente, influir no modo como se estabelece a comunicação.
Com base no anteriormente exposto, apresenta-se de seguida o modelo de análise
adoptado.
A coordenação exercida sobre as componentes da estrutura
Segundo Mintzberg (1995), na fase inicial a generalidade das organizações têm
estruturas simples, são de pequena dimensão e apresentam um número de efectivos
relativamente reduzido. A coordenação entre pequenos grupos é normalmente
assegurada por uma comunicação informal, cujo mecanismo de coordenação é
denominado ajustamento mútuo. Porém, presentemente, grande parte das pequenas
empresas com uma estrutura simples não o fazem apenas no início de seu ciclo de
vida. Adoptam este tipo de estrutura para fazer face, entre outros factores, às
novas características estruturais do mercado. Este autor faz corresponder ao
aumento da dimensão dos grupos uma menor eficácia da comunicação informal.
Frequentemente, a grandes grupos estão associados turnos de trabalho, o que
pressupõe a existência de procedimentos que coordenem o trabalho entre aqueles.
Deste modo, e também por uma necessidade de liderança, adopta-se a supervisão
directa como forma de coordenação.
A complexificação do trabalho caracteriza a terceira fase da vida de uma
empresa, provocando novas alterações nas formas de coordenação das actividades,
optando-se pela padronização.
A escolha dos mecanismos de coordenação é, assim, condicionada pelo número de
efectivos, pelo estilo de liderança e pela complexidade do trabalho. Ainda que
se tenda a privilegiar um dos mecanismos, a organização não se apoia
exclusivamente num único tipo de coordenação.
A abordagem do funcionamento das organizações é feita com base no conhecimento
das várias componentes da estrutura: topo estratégico, elemento mediador,
tecno-estrutura, pessoal funcional e centro operacional (Mintzberg, 1995); e
ainda em função dos vários fluxos que as cruzam: de trabalho, de autoridade e
de decisão. Cada uma destas componentes adopta o mecanismo de coordenação que
melhor se adequa à especificidade do seu trabalho
A especialização e a formalização
A complexidade das organizações pode medir-se pelos diferentes níveis de
diferenciação horizontal e vertical.
Inserida num esquema tradicional de divisão do trabalho, a especialização
horizontal faz com que se executem um número muito restrito de tarefas pré-
determinadas.
Na dimensão vertical a execução e o controlo sobre as tarefas são asseguradas
por um "gestor", que tende a supervisionar o trabalho ou por um "analista" que
o coordena pela estandardização. Desta forma, os postos de trabalho, quando são
muito especializados horizontalmente, tendem também a sê-lo verticalmente.
Acresce que a formalização tida como o grau de estandardização das tarefas
representa o modo como a organização prescreve procedimentos, condiciona
comportamentos e normaliza o seu funcionamento global. Esta regulação do
comportamento não é impeditiva de que os indivíduos "joguem" com a regra e
desenvolvam estratégias que lhes permitem comunicar "livremente".4
Concepção da superestrutura
A concepção da estrutura requer o estabelecimento formal da autoridade e a
constituição da hierarquia, dependendo ambas do tipo de agrupamento em unidades
que for escolhido.
A dimensão das unidades está directamente relacionada com o número de
subordinados por chefia, reflectindo-se no achatamento ou no alongamento da
configuração estrutural.
Quando as estruturas são demasiado alongadas, a tendência é para que as
informações circulem com mais dificuldade ao longo da hierarquia, verificando-
se vários estrangulamentos, alguns enviesamentos das mensagens e uma maior
morosidade na tomada de decisões. O fluxo de informação é, no entanto, muito
ordenado. A predisposição das estruturas mais achatadas é para a rápida
circulação da informação.
Definidas as unidades e o seu posicionamento, torna-se imperioso precisar a
extensão do poder que lhes é atribuído. Trata-se de decidir se a estrutura vai
ser centralizada ou descentralizada, isto é, se o poder de decisão se vai
concentrar num só ponto ou se dispersa.
Factores de contingência
O conhecimento do funcionamento das empresas não pode limitar-se apenas à
compreensão das características estruturais, mas deverá ter em linha de conta
os factores externos que a condicionam: a idade e a dimensão, o sistema
técnico, o ambiente e o sistema de relações de poder.
A idade pode referir-se quer à data da fundação da organização, sendo esta um
indicador importante que permite visualizar o envelhecimento e a tendência que
este inflige no seu comportamento, tornando-o constante, repetitivo, previsível
e mais formalizado, quer ao emergir do seu sector de actividade.
No que diz respeito à dimensão da organização, pode dizer-se que quanto maior
for o crescimento dos seus efectivos e volume de produção mais acentuada será a
divisão do trabalho, a especialização das tarefas e a diferenciação entre as
unidades, embora no interior destas o trabalho seja homogéneo. Ainda que já
referido, reforça-se a ideia de que do crescimento da dimensão da organização
resulta um reforço dos mecanismos de coordenação, ou seja, o aparecimento de
uma hierarquia administrativa com uma acentuada divisão do trabalho.
Um segundo factor de contingência é o sistema técnico, isto é, os modos
operatórios que os operacionais utilizam para transformar os inputs em outputs.
Quanto mais regulador, rotineiro e previsível for o sistema técnico, maior será
a tendência para o controlo sobre a execução do trabalho operacional passar do
centro operacional para outros pontos da organização; quanto mais sofisticado
ou complexo, maiores serão os poderes conferidos às unidades em termos de
matéria de decisões técnicas, o que implicará um acréscimo de mecanismos de
ligação e de coordenação, aumentando o número de níveis hierárquicos.
A envolvente pode ir, ora do estável ao dinâmico, ora do simples ao complexo,
ora do acolhedor ao hostil, e dispor de mercados que vão dos mais integrados
aos mais diversificados.
A pressão do controlo externo, o sistema de relações de poder e as normas
culturais condicionam também a concepção da estrutura.
A comunicação na empresa
Em termos organizativos a comunicação assume um carácter mais formal ou
informal, embora não se possa delimitar com exactidão a sua fronteira. Leia-se
o formal como tudo o que é planeado e que constitui objecto de um acordo e o
informal como as relações espontâneas e flexíveis entre os membros da
organização, orientados por sentimentos e interesses pessoais ou de grupo.
A comunicação informal distingue-se da formal porque, enquanto esta é
estruturada e imposta, a informal é espontânea, criada livremente, a partir da
proximidade, afectividade e interdependência, coexistindo com o sistema formal,
no sentido de satisfazer uma necessidade à qual este não responde.
Os fluxos de comunicação são tradicionalmente classificados de acordo com as
relações hierárquicas, distinguindo-se a comunicação descendente, ascendente,
horizontal e funcional ou oblíqua.
A comunicação descendente parte dos níveis hierárquicos superiores e dirige-se
aos escalões inferiores. A direcção do fluxo segue então o padrão de autoridade
das diversas posições hierárquicas. Esta pode assumir a forma escrita ou verbal
e constituir um fluxo contínuo, visando a integração de todos os seus
elementos.
A comunicação ascendente circula no sentido inverso, da base para o topo,
passando pelos escalões intermédios. Contudo, nem sempre se desenrola plena e
espontaneamente, terminando muitas vezes no superior imediato. Como referem
Katz e Kahn (1978), quando a estrutura organizacional é muito pesada no topo e
o controlo é exercido através de pressões e sanções, maiores serão os
estrangulamentos da informação ascendente.
A comunicação horizontal ocorre entre indivíduos situados no mesmo nível
hierárquico, entre os diferentes sectores, serviços ou especialidades.
A direccionalidade da comunicação pode assumir um sentido funcional ou oblíquo
quando diferentes níveis hierárquicos e diferentes linhas funcionais comunicam
entre si.
Há factores de natureza vária que podem intervir no processo comunicacional.
Estes são tidos por "barreiras à comunicação", que no entendimento de Lee
Thayer (1979) podem ser de natureza organizacional (características
estruturais), interpessoal, individual, canal ou meio e tecnológica (volume de
informação).5
As características estruturais da Alfab: uma burocracia compósita
A Alfab é um contínuo mais ou menos burocrático consoante a articulação que se
estabelece entre os factores de contingência e os parâmetros de concepção.
Sendo a linha hierárquicaa componente chave da organização, cujo trabalho é
coordenado pela estandardização dos resultados, então este assumirá uma maior
relevância em relação a outros mecanismos.
É, sobretudo entre os responsáveis pelas unidades, que no organograma se
posicionam na linha hierárquica, que se institui o poder de decisão e de
controlo, funcionando estes como "mini-directores-gerais" nas suas próprias
unidades. Este poder confere-lhes um certo grau de autonomia na tomada de
decisões, sendo restringido à unidade pela qual são responsáveis. Trata-se de
uma descentralização vertical limitada: vertical, uma vez que há uma delegação
de poderes no sentido descendente de uma autoridade formal; e limitada, porque
apenas o escalão superior da linha hierárquica pode usufruir deste poder de
decisão, ainda que sob a alçada do topo estratégico.
A concepção dos postos de trabalho, nomeadamente o grau de especialização, a
formalização do comportamento, a formação e a socialização são parâmetros de
concepção que em cada componente se revestem de contornos particulares.
Na Alfab verifica-se uma especialização horizontal e vertical moderada, ainda
que em algumas das suas componentes esta possa ser elevada ou fraca. Quanto à
especialização horizontal, os titulares das funções de gestão no topo
estratégico e na linha hierárquica executam tarefas variadas, menos rotineiras
e que exigem uma maior aprendizagem técnica ou profissional, ao contrário do
que se passa na tecno-estrutura, nos operacionais e no pessoal funcional, que
realizam tarefas pouco variadas, com alguma rotina e cujo grau de complexidade
não é muito elevado.
No que se refere à formação, constatou-se que a Alfab faz incidir a formação
mais no topo da linha e da tecno-estrutura do que nos operacionais e no pessoal
funcional.
Da socialização da Alfab considerámos apenas a integração inicial dos novos
membros e a actuação, ou não, destes de acordo com os costumes, normas e
comportamentos instituídos.
O processo de integração inicial incidiu preferencialmente sobre o topo
estratégico,o elemento mediador e a tecno-estrutura, com a particularidade de
ser o topo estratégico a componente que menos age de acordo com a cultura
vigente. Actua apenas em conformidade com as normas e regras estabelecidas,
sendo menos notória a interiorização das ideias, costumes, práticas e
comportamentos.
Segundo a tipologia de Mintzberg (veja-se a figura_1), a formação e
socialização reúnem as características de uma estrutura divisionalizada, apesar
de algumas nuances entre as cinco componentes.
Figura 1Modelo de Análise
Fonte: Adaptado de Mintzberg, 1995.
Por outro lado, também a formalização do comportamento revela diferenças
significativas: no topo o seu comportamento é pouco formalizado; na linha
hierárquicaa formalização do comportamento tende a ser mais regulada para uns
do que para outros; no centro operacional assiste-se a uma forte formalização
pelas regras, pelo posto e pelo fluxo de trabalho; na tecno-estrutura a
formalização é moderada; e no pessoal funcional,pelas próprias características
de subcontratados, torna-se difícil definir até que ponto a formalização do
comportamento é influenciada quer pela estrutura da Alfab quer pela da empresa
que os contratou.
Acrescente-se que, quanto mais elevada for a especialização e a formalização do
comportamento, mais burocrático tenderá a ser o funcionamento das componentes.
Este é particularmente visível no centro operacional, já que é aí que o
trabalho é mais repetitivo e uniforme, com procedimentos mais especificados e
de mais fácil formalização.
A actuação da linha hierárquica pela cadeia de autoridade tende a formalizar o
trabalho daqueles que operam em condições mais próximas do centro operacional,
na medida em que as funções que ocupam exigem, por um lado, uma regulação do
comportamento dos subordinados e, por outro, a coordenação pela estandardização
dos resultados. São precisamente estes que se encontram envolvidos num ambiente
mais burocrático, cujo objectivo reside na redução de incertezas que possam
ocorrer na produção.
Assim, a formalização do comportamento na Alfab tende a aproximar-se de uma
burocracia mecânica, verificando-se no topoa tendência para uma estrutura
orgânica.
No que concerne à concepção da superestrutura e à dimensão que as unidades
assumem, observou-se que é em particular no centro operacional que estas são
maiores. À medida que se progride na cadeia hierárquica a dimensão das unidades
torna-se menor, diminuindo a amplitude de controlo de cada chefia em relação
aos seus subordinados.
Sendo a estrutura grande na base e pequena nas restantes partes, a configuração
que melhor lhe corresponde é a burocracia mecanicista (Mintzberg, 1995: 355).
Composta por um grande número de unidades diferenciadas entre si, verificou-se
que a forma encontrada pela Alfab para regular as relações dos seus membros foi
a criação de um conjunto de mecanismos de ligação, nomeadamente "cargos de
ligação", "grupos de trabalho" e "comités permanentes", que assim estabelecem
os canais de comunicação entre as diferentes unidades.
Os "cargos de ligação" (delegados de qualidade), ao contornarem os canais
verticais, funcionam como elementos mediadores, integrando as várias partes da
organização num todo.
Por seu turno, os "comités permanentes", pelo seu protagonismo, constituem-se
como um importante instrumento de flexibilização que minimiza os efeitos
burocráticos da especialização e da formalização.
Dados estes mecanismos de ligação, e porque os elementos que os compõem são
essencialmente os gestores do topo da linha hierárquica e a direcção, este
parâmetro enquadra a Alfab numa burocracia profissional (veja-se a figura_1).
A maturidade e a dimensão considerável da empresa reflecte-se, antes de mais,
no tamanho das próprias unidades, na especialização e formalização do
comportamento.
Perante a diversidade de tarefas decorrentes da divisão de trabalho, a
organização optou por coordenar e estandardizar os comportamentos de forma a
torná-los mais previsíveis e homogéneos dentro de cada unidade. Este acréscimo
de formalização desenvolveu-se a par do crescimento da cadeia de autoridade
através de níveis de controlo da linha hierárquica. Também na componente
administrativa passou-se a ter mais analistas a conceberem e a planearem
(desenvolvimento da tecno-estrutura) e gestores (desenvolvimento da linha
hierárquica) a coordenarem o trabalho dos operacionais.
O crescimento e o envelhecimento da Alfab estão relacionados com a
diversificação dos mercados. Estes conduzem a organização a entrar numa fase de
divisionalização, mas não numa diversificação das regiões e do produto.
O sistema técnico caracteriza-se pela pouca regulação e alguma complexidade, o
que advém do tipo de produção: por unidades individuais em várias fases.
As características do sistema de produção não implicam uma elevada
especialização horizontal, e exigem apenas alguma sofisticação proveniente, em
parte, da complexidade de conhecimentos, aquando do trabalho inicial dos
operacionais como aprendizes.
O sistema técnico da Alfab aproxima-a de uma burocracia mecanicista, já que
apresenta uma forma integrada de produção através de uma só cadeia.
A envolvente é relativamente estável, simples, diversificada e hostil, o que
terá influenciado a formalização do comportamento, o sistema de planeamento e
controlo, a especialização e a formação.
A relativa estabilidade do ambiente terá contribuído para uma elevada
formalização do comportamento do centro operacional e da linha hierárquica,e
consequentemente para uma estandardização dos modos operatórios. Porém, o topo
estratégico,porque opera em ambientes menos estáveis e previsíveis, resultantes
da mudança tecnológica e das qualificações disponíveis, apresenta um
comportamento pouco formalizado, o que o torna na componente mais orgânica de
toda a organização.
A diversidade dos mercados provém, por um lado, da natureza variável dos seus
clientes e, por outro, da diversidade das regiões onde os produtos são
vendidos.
O ambiente mais hostil tem como principal característica uma envolvente marcada
pela concorrência, em que a rapidez de resposta é o imperativo máximo para
competir com outras empresas do mesmo ramo, em economias cada vez mais
complexas.
O que terá estado na origem da baixa especialização horizontal do topo
estratégico e da linha hierárquica é o facto de a envolvente destas se revestir
de uma maior turbulência, onde se torna mais difícil racionalizar os saberes,
no sentido em que a necessidade crescente de uma resposta rápida da Alfab
perante os seus clientes implica, antes de mais, que as chefias possam
responder atempadamente a um grande número e diversidade de solicitações que
não se adequam à limitação de tarefas que caracteriza a especialização
horizontal.
A diversidade da procura e das regiões bem como a influência que a concorrência
exerce na hostilidade da envolvente atingem essencialmente o topo estratégico,
pois é sobre este que recai a responsabilidade de todas as decisões tomadas.
Perante a hostilidade e a diversidade do ambiente, esta componente tende a
aproximar-se de uma estrutura relativamente mais orgânica que as restantes
componentes.
O aumento da concorrência e da procura vai influenciar o trabalho dos
operacionais para que se atinjam os níveis de produção necessários, como
resposta às pressões da envolvente. É precisamente esta pressão que tende a
burocratizar o centro operacional. Todas estas características que definem o
ambiente apontam, segundo Mintzberg, e de acordo com o modelo de análise
adoptado (veja-se a figura_1), para uma burocracia mecanicista, embora a
diversidade e a hostilidade contrariem essa tendência.
É essencialmente devido ao poder que a sede tem sobre a Alfab, formalizando-
o pelo controlo da linha hierárquica, que podemos deduzir que estamos perante
um factor de contingência próprio da estrutura divisionalizada (Mintzberg,
1995: 420).
Para uma melhor percepção da configuração estrutural da Alfab, apresenta-se a
figura_2.
A Alfab apresenta-se maioritariamente como uma burocracia divisionalizada,
integrando alguns elementos tipo de uma burocracia mecanicista e resíduos de
uma burocracia profissional. Estamos perante uma estrutura burocrática
compósita, já que integra características de três tipos de configurações
burocráticas.
O fluir da comunicação
À linha hierárquica, enquanto componente chave da estrutura, é-lhe conferida a
tarefa de formalizar a comunicação no sentido descendente e de definir os modos
operatórios para os indivíduos da tecno-estrutura e do centro operacional. Este
poder de decidir a natureza das instruções de trabalho é conferido à linha
hierárquicapelo topo estratégico, através do procedimento da descentralização.
Aquela acaba por actuar como "porteiro", seleccionando o conteúdo das mensagens
e os receptores destas. Esta componente tem a capacidade de controlar o sistema
de informação: quem?, diz o quê?, em que canal?, para quem?, com que efeito?
(veja-se Lasswell, citado em Petit, 1973). Enquanto o topo estratégico
descentraliza para a linha as informações relativas às tarefas e funções, o
mesmo não sucede com os objectivos. A fim de inculcar um sentido de pertença à
Alfab, os elementos de natureza ideológico-simbólica emanam do topo para a
linha,à qual compete comunicá-los, ora para a tecno-estrutura ora para os
operacionais.6 O que à partida poderia reverter a favor de uma comunicação mais
eficaz traduz-se num efeito perverso, tal como é salientado pela própria
direcção: "bloqueio nas chefias intermédias".
Outro tipo de informação no plano hierárquico é a do feedback sobre os
desempenhos, ainda que sentido como insuficiente, seja por elementos da linha
hierárquica, da tecno-estrutura, dos operacionais ou do pessoal de apoio.De
facto, a generalidade dos elementos manifesta vontade de que fosse feita com
maior regularidade, e não apenas uma vez por ano, a avaliação sobre o seu
desempenho.
Quanto à comunicação ascendente não há um fluxo contínuo da base para o topo
estratégico. À falta de outros suportes de comunicação ascendente, para além do
comunicacionalmente instituído as propostas de melhoramento (PDM) tende-se
a limitar a comunicação ao contacto directo.7 Veja-se, a este propósito, a
importância do informal como estrutura paralela de comunicação, neste caso de
particular acuidade para um entendimento da dinâmica comunicacional interna da
Alfab. Assim se verifica que a informação não circula, ficando muitas vezes
retida ao nível das chefias intermédias, como nos elucidam algumas afirmações
feitas por elementos do centro operacional:8
( ) Os problemas eram evitados se houvesse mais comunicação. Como existe muita
hierarquia há muita retenção de informação. Há alterações e não comunicam, o
que provoca efeitos negativos.
( ) A comunicação é fechada, os chefes nunca explicam o que se passa, só mais
tarde é que se sabe.
Analisar apenas a existência ou não de bloqueios como uma disfunção inerente a
toda e qualquer estrutura burocrática, como é o caso vertente, poder-se-ia
traduzir numa visão simplista e demasiado redutora, pelo que se procurou
avaliar quais os motivos porque a comunicação não se estabelece como um "plasma
organizacional": na origem destes, é curioso como a maioria aponta razões de
natureza comportamental, relacional, atitudinal e mesmo de índole
idiossincrática. Se, por um lado, as informações não circulam, por outro, são
os próprios indivíduos que não estão predispostos para comunicar. Vejam-se, a
este título, as seguintes afirmações:
( ) devido à falta de motivação as pessoas tornam-se egoístas, os problemas
eram evitados se houvesse mais comunicação.
( ) Não há grande comunicação, se houvesse mais o resultado era mais positivo.
( ) A comunicação é muito fraca, é "cada um por si".
( ) as pessoas fecham-se um pouco.
Na comunicação horizontal é importante distinguir a que se estabelece no
interior do grupo de trabalho ou entre grupos/unidades. No grupo de trabalho
assiste-se a uma proximidade das relações, ainda que o grau de coesão do grupo
não seja muito elevado, sobretudo nos operacionais. Este deve-se à grande
dimensão dos grupos, agravada pelo trabalho por turnos, o que suscita por parte
destes alguma rivalidade. Refira-se, a título de exemplo, alguns excertos do
discurso proferido por elementos do centro operacional:
as pessoas fazem o que têm a fazer e não comunicam ao sector que se segue, que
muitas vezes sofre as consequências.
A fábrica até comunica embora tenha as suas deficiências ( ). Acho que há
rivalidade por parte do sector de montagem em relação à bobinagem.
A já referida grande dimensão da Alfab, em geral, e das unidades operacionais
em particular, a especialização, a departamentalização das funções daí
decorrentes e o distanciamento físico entre os indivíduos constituem-se como
obstáculos à comunicação interna.
Todo este conjunto de problemas na comunicação horizontal foram já
diagnosticados pela multinacional. Para tentarem superar esta situação,
implementaram determinados mecanismos de ligação (grupos de trabalho, comités
permanentes e cargos de ligação). Tal estratégia deparou com pouca
receptividade por parte da filial portuguesa, como nos foi referido por um
responsável destes comités de trabalho, " havendo muita gente que foge a isso
e que prefere resolver os seus problemas sozinho. "
Julgamos estar perante suficiente evidência empírica de uma questão de grande
actualidade sociológica e também gestionária: como diferentes culturas
nacionais condicionam os processos de adaptação a novos procedimentos de gestão
(D'Iribarne, 1989).
Por último, analisámos ainda as barreiras à comunicação, numa tentativa de
verificar se uma estrutura burocrática tende a fomentar o aparecimento de
barreiras organizacionais que bloqueiam os circuitos comunicacionais. A Alfab
não reproduz este postulado, demonstrando que são barreiras de tipo tecnológico
que predominam (ausência e filtragem de informação), seguindo-se-lhes as de
tipo individual e só depois as organizacionais (especialização/
departamentalização, hierarquia e status ou autoridade).
Conclusões
O objectivo deste trabalho de investigação traduziu-se na análise da influência
das características da estrutura organizacional na dinâmica do processo de
comunicação interna na Alfab.
No plano do estrutural podemos concluir que a organização construiu a sua
própria configuração, no sentido de criar uma coerência interna própria,
articulando os factores de contingência e os parâmetros de concepção consoante
as diferentes condições geradas pela interacção do topo estratégico, da linha
hierárquica, da tecno-estrutura,docentro operacionale dopessoal funcional.
Ainda que predominem elementos de uma estrutura divisionalizada, subsistem
características de outras configurações. Desta forma, não estamos perante uma
estrutura divisionalizada "pura", isto é, enquanto modelo ideal-tipo no sentido
weberiano do termo. Tal significa que a organização reúne diversas
configurações nas suas diferentes componentes: ora tendencialmente orgânicas
ora burocráticas. Cada uma destas parece adoptar a configuração estrutural que
melhor se adequa às suas necessidades, embora estejam submetidas às pressões da
estrutura divisionalizada.
Quanto à comunicação, concluímos que a posição que os indivíduos ocupam nas
componentes da estrutura não é suficiente para compreender o verdadeiro
funcionamento da comunicação. São as relações formais e informais estabelecidas
entre aqueles que definem a própria comunicação. Consequentemente, as relações
de dependência hierárquica, que relevam do domínio do formal, funcionam como
suportes de comunicação descendente e ascendente, onde os indivíduos integrados
nas várias componentes são ao mesmo tempo emissores e receptores.
É notória a diferença que existe na formalização da comunicação ao nível
descendente e ascendente. Assistiu-se essencialmente a uma preocupação com a
formalização da comunicação descendente, pela emissão de normas gerais a que
todos devem obedecer.
Na impossibilidade de uma regulação completa do comportamento dos actores,
torna-se difícil sustentar empiricamente uma rígida dissociação entre o formal
e o informal e, deste modo, limitar exclusivamente a comunicação a canais
formais ou informais.
Quando inicialmente nos interrogávamos se a estrutura formal da organização
condicionava a comunicação entre as diferentes componentes, ao formalizar a
comunicação através de canais verticais, por um lado, e ao criar barreiras
essencialmente de tipo organizacional, por outro, verificámos afinal que a
estrutura não tem um papel tão determinante na comunicação quanto o expectado.
Neste sentido, constatamos de facto que existem outras variáveis que influem na
comunicação e que advêm não só da estrutura, mas também de aspectos intrínsecos
ao sistema social interno da organização, isto é, à estrutura e à natureza das
relações entre os actores. Aquelas deixam em aberto novas perspectivas de
reflexão sobre a temática da comunicação, que não passam unicamente pela
estrutura formal, mas por uma política global de comunicação, "caldeada" pela
própria cultura das empresas.
Retomando o presente estudo de caso, tal permitiu-nos descobrir que a simbiose
inicialmente postulada entre a configuração estrutural e a comunicação não
reflecte de todo a realidade da Alfab: a comunicação apresenta uma "autonomia
relativa" perante a estrutura organizacional.
De acordo com a literatura sociológica disponível, sabe-se que os processos
comunicacionais, em contexto organizacional, são o resultado de uma integração
mais ou menos complexa de canais formais e informais, tendo em conta as
características estruturais (Crozier, 1963 e 1977; Mintzberg, 1995) e culturais
(Sainsaulieu, 1985) de uma dada organização. Investigações recentes (Gomes,
Meireles, Peixoto e Pimentel, 1996) já indiciavam limites ao alcance heurístico
desta proposição, uma vez que permitiam formular a hipótese de uma "autonomia
relativa" da comunicação.
Em resumo, a comunicação apresenta uma dinâmica própria, construída não
exclusivamente por procedimentos formais, mas a partir de redes de
sociabilidades forjadas no quotidiano do trabalho (Bouvier, 1995), às quais
cada um impõe o seu cunho pessoal e/ou de grupo (Chanlat, 1992).
Notas
1 Veja-se Bernardo, Garcia e Lopes (1998). O presente artigo toma por base a
investigação desenvolvida pelos autores no âmbito do Seminário de Investigação
em Sociologia Industrial das Organizações e do Trabalho da UAL, sob a
orientação de Duarte Pimentel e Álvaro Pereira.
2 Por imperativos de natureza deontológica mantemos a organização no
anonimato. Optámos por uma designação fictícia: Alfab.
3 O autor introduz cinco configurações de estruturas básicas: estrutura
simples, burocracia mecanicista, burocracia profissional, estrutura
divisionalizada e adhocracia.
4 Esta questão remete-nos para as contribuições de Michel Crozier (1963;
1977), quando define uma organização como um "sistema invisível de relações de
poder", em que cada actor pode alterar a previsibilidade do seu comportamento,
não limitando a sua actuação às regras pré-definidas.
5 Como refere Barnard (citado em Thayer, 1979), um processo de deterioração
da comunicação, como seja o caso do boato ou rumor, é uma maneira de comunicar
factos, opiniões, sugestões e suspeitas que não poderiam circular pelos canais
formais sem levantar questões que exigiriam decisões imediatas ou prejudicariam
de algum modo a empresa. Veja-se também a tese de Lee Thayer (1979) segundo a
qual a informação não deve ser excessiva ou saturante, nem escassa ou
inexistente e, em oposição, a de Muchielli (1983), em que a ausência de
informação e, mais particularmente, da motivação cria a indiferença e o mal-
estar, provocando o aparecimento de rumores.
6 Na prática acabámos por verificar que os indivíduos destas duas últimas
componentes consideraram insuficiente a informação que recebiam. Fazem com
alguma insistência referência ao facto de que "podia haver mais comunicação
sobre o estado geral da Alfab", isto é, dizerem o que se está a passar na
empresa e fazer reuniões quando há novidades, porque somos sempre os últimos a
saber. "
7 As PDM são procedimentos através dos quais se podem de uma forma indirecta
transmitir sugestões para um melhor funcionamento do trabalho. Todas as
propostas de melhoramento são analisadas por um comité que se reúne todos os
meses. Constatou-se que a maioria dos elementos da linha hierárquica já
apresentaram PDM, enquanto que nas restantes componentes há uma menor ou mesmo
uma não utilização deste canal, como é o caso dos elementos do pessoal de
apoio. O facto de as PDM não terem correspondido às expectativas da casa-mãe
perante os destinatários da filial portuguesa decorre, em larga medida, de uma
diferença de atitude que se radica num "choque de culturas" (Hofstede, 1980)
8 Quando procurámos analisar a influência da proximidade hierárquica no
processo de comunicação, constatámos que esta é a linha hierárquica que maior
facilidade tem em comunicar entre os seus vários níveis.
