Comunicação interna numa empresa de serviços
É reconhecida a importância da comunicação interna para o melhoramento do
desempenho das organizações. Segundo Almeida (2003), é importante preocupar-se
com a comunicação interna das empresas porque ela é determinante no seu bom
funcionamento.
Almeida (2003) afirma que a comunicação interna é uma necessidade, uma vontade
e uma crença da organização: é uma necessidade porque é vital na coordenação
das atividades, processos e no clima interno; é uma crença porque acredita-se
que pode levar à solução; e é uma vontade porque é necessário pensar, controlar
e geri-la através das opções estratégicas. A comunicação interna tem, assim,
como funções coordenar, organizar as atividades e os processos da produção e,
acima de tudo, tem como função estratégica principal «a difusão da visão,
missão e valores corporativos» (ABRACOM, 2008, p. 9).
O alinhamento estratégico da comunicação interna é um dos fatores que permite o
sucesso de uma política de comunicação. O respetivo alinhamento evita, assim, a
sobreposição de mensagens e a formação de zonas de ruído na comunicação
(ABRACOM, 2008). «O caminho neste domínio passa por uma visão que tenha por
base a construção de uma Política e Estratégia de Comunicação» (Almeida, 2003,
p. 201).
Os diferentes modelos de análise no contexto organizacional levam os indivíduos
a ter uma diferente abordagem no interior da empresa, o que significa que nem
todos pensam da mesma forma acerca da comunicação. Cada um tem uma visão
baseada em determinadas conceções que possui acerca da comunicação (ABRACOM,
2008).
Uma organização é composta por fluxos e redes formais e informais. Rego (2010,
p. 204) defende que existem «quatro fluxos de comunicação no seio de uma
organização: descendente, ascendente, lateral/horizontal e diagonal». De modo a
compreender a comunicação dentro das organizações, é necessário fazer uma
análise aos fluxos e às estruturas da comunicação: a comunicação formal é
oficial e percorre os canais traçados no organigrama e a comunicação informal é
mais espontânea e ocorre independentemente dos canais oficiais (Rego, 2010).
A comunicação interna é um processo comunicativo que fomenta a criação de
relações (Almeida, 2003). No processo de comunicação, as relações sociais
envolvem sempre: um emissor, um recetor e os efeitos recíprocos causados em
ambos quando estes comunicam entre si. Se porventura, um emissor for intimidado
pelo seu recetor durante o processo do envio de uma mensagem, a própria
mensagem e a sua interpretação serão afetadas (Hall, 1984, p. 133).
Gomes (2000, p. 167) enfatiza que «o paradigma dominante da comunicação fá-la
consistir no movimento de uma substância (mensagem) que, deslocando-se de um
ponto para o outro, pode encontrar barreiras ou filtros redutores da
transmissão eficaz».
Segundo Rego (2010), é importante melhorar a comunicação de modo a poder vir
enriquecer a vida tanto pessoal como organizacional. E, para que tal aconteça,
é necessário compreender os elementos e obstáculos que podem «atrapalhar» o
funcionamento da comunicação. Apresenta-se em caixa a descrição das barreiras à
comunicação construída por Cunha et al. (2006), apresentada por Rego (2010).
Quadro
De acordo com Guirdham (2005), os teóricos da comunicação, em geral, tomam como
certo que a comunicação não pode nunca ser perfeita. No entanto, pode sempre
ser pensada estrategicamente.
Embora as empresas optem na maioria das vezes por modelos de gestão da
qualidade reconhecidos mundialmente, pouca atenção é dada à comunicação interna
(Almeida et al., 2010). Deste modo, a comunicação interna passa para um segundo
plano, causando um impacto negativo no desempenho das organizações.
De acordo com Lindon et al. (2008), é frequente as grandes empresas possuírem
consideráveis orçamentos para o desenvolvimento de ações direcionadas para
públicos externos e fazer cair em esquecimento ou aplicar budgets reduzidos a
ações vocacionadas para o público interno.
Segundo Gray (2004), uma das formas para melhorar a comunicação interna é
procurar saber junto dos colaboradores da empresa o estado de situação da
comunicação interna. O mesmo autor acrescenta ainda que «quando entendemos
exatamente quais são os fatores que fazem a maior diferença para a satisfação
com a comunicação entre os empregados, podemos concentrar os nossos esforços
nesses fatores. Deste modo, podemos adicionar um valor considerável ao negócio
( )» (Gray, 2004, p. 26).
Assim, procurámos analisar e melhorar a comunicação interna de uma empresa
(concretizou-se unicamente um estudo de caso), procurando atingir os seguintes
objetivos: medir o grau de satisfação da comunicação interna, junto do público
interno da empresa em estudo e explicar esse mesmo grau de satisfação;
identificar as falhas da comunicação interna, de modo a poderem ser otimizadas;
propor um plano e estratégias de melhoria da comunicação interna para esta
empresa.
Metodologia
Participaram neste estudo 100 indivíduos (40% são do sexo masculino e 60% do
sexo feminino), com escalão etário compreendido entre os 22 e os 52 anos de
idade (µ =29,3±4,6). A média das idades em ambos os departamentos varia muito
pouco, rondando os 29 anos de idade. Na Tabela_1 encontra-se a distribuição dos
sujeitos por sexo e por departamento. Por motivos de confidencialidade não é
mencionado o nome de todos os departamentos da empresa em estudo e optou-se por
englobá-los em dois grandes ramos: Finanças e Recursos Humanos.
Estes indivíduos pertencem a uma empresa de serviços, com sede em Portugal, a
qual por sua vez pertence a um grupo internacional. De forma a beneficiar das
economias de escala que tornam mais visíveis as ações de comunicação, foi
escolhida uma grande empresa, especificamente, uma multinacional, cujo nome não
é mencionado por questões de confidencialidade.
A organização em questão é uma empresa de qualidade, certificada pela ISO 9001.
Este facto veio ajudar a limar arestas, evitando que se sobreponham, à partida,
questões apontadas à qualidade de funcionamento da empresa. É portanto uma
maneira de manter o estudo não enviesado.
Cada vez mais em expansão estão os centros de serviços partilhados, como é o
caso desta empresa, a qual foi escolhida por uma razão adicional: é uma empresa
de serviços partilhados internos, os seus clientes são as empresas do grupo
empresarial a que pertence (um grupo cujo core business assenta no setor
químico).
O presente estudo enquadra-se numa dimensão descritiva e comparativa,
considerando-se como variáveis de análise: as características
sociodemográficas, a política de comunicação da empresa, os problemas (as
barreiras da comunicação), o grau de satisfação, a ferramenta de comunicação
Teamsite-Intranet, a visão/finalidade da comunicação interna, a comunicação dos
valores, objetivos e missão, a qualidade da mensagem, meios de comunicação, o
feedback, a frequência das comunicações, e a relação chefe direto/subordinado.
Os instrumentos de recolha foram: inquéritos, entrevistas, análise de
documentos internos e observação direta.
O instrumento de recolha inquérito foi efetuado pelo investigador, possuindo
algumas questões adaptadas do questionário Mackenzie (2003). As questões
adicionadas procuraram ir de encontro aos objetivos principais do nosso estudo.
Posteriormente à recolha de dados, efetuada através de questionário, estes
foram tratados pelo programa informático SPSS. Para obtenção de uma melhor
leitura dos dados, facilitando a sua análise e interpretação, foram elaboradas
tabelas.
O questionário foi aplicado previamente a uma população de 206 pessoas, a quem
os questionários foram entregues pessoalmente. Apenas 100 indivíduos
responderam ao questionário.
Partindo do pressuposto que, para a comunicação interna ser um instrumento
estratégico da gestão, é necessário o envolvimento de todas as pessoas da
empresa (ABRACOM, 2008), foram selecionadas pessoas de todas as funções para a
realização das entrevistas. O número limite de entrevistas foi condicionado
pela disponibilidade das pessoas. Também devido à disponibilidade, pessoas
envolvidas na comunicação, tais como assistentes e diretores, não puderam ser
entrevistados. Apenas houve contacto informal e troca de e-mails entre o
investigador e as pessoas do departamento de comunicação, nomeadamente com o
diretor e assistente de comunicação. As entrevistas realizadas totalizaram 303
minutos (5,3 horas), e foram realizadas em vários níveis de hierarquia nos
departamentos em estudo, como se pode ver na Tabela_2.
O guião da entrevista apresentava questões acerca do departamento de
comunicação, da política de comunicação, feedbacke canal, gaps da comunicação e
perspetivas acerca da comunicação interna. No entanto, as questões do guião iam
sendo ajustadas de acordo com a pessoa entrevistada, pelo facto dos
entrevistados desempenharem cargos, tarefas, conhecimentos e backgrounds
diferentes.
O registo das entrevistas realizou-se segundo dois métodos: observação durante
a entrevista e repetição acerca do que ia sendo dito acerca de cada resposta do
entrevistado. A gravação das entrevistas não foi permitida ao investigador. No
final de cada entrevista, o investigador reencaminhava via e-mail as notas da
entrevista e pedia a confirmação do entrevistado acerca do seu conteúdo.
Uma das entrevistas foi respondida por escrito devido ao facto do entrevistado
não ter disponibilidade para a sua realização presencial, tendo como
desvantagem o contacto não visual entre investigador e entrevistado.
Durante os meses de agosto, setembro, outubro e novembro realizaram-se os
inquéritos, as entrevistas e recolheram-se os documentos internos. Nos meses
seguintes, foram feitas observações diretas, através de várias deslocações à
empresa em estudo.
O acesso a documentos escritos internos ' tais como o plano de comunicação do
grupo e documentos internos utilizados para comunicar internamente ' foram
analisados neste trabalho.
Os dados que dizem respeito aos inquéritos foram transferidos para suporte
informático. De seguida, esses dados foram submetidos a um tratamento
estatístico com recurso ao programa SPSS 18.0 (Statistical Package for the
Social Sciences).
Primeiramente é feita uma análise descritiva das variáveis. As variáveis
nominais foram caracterizadas pela frequência das modalidades e pela
percentagem que cada modalidade representava no total. As variáveis contínuas
foram ilustradas através da média, desvio padrão, valor mínimo e máximo.
Após a análise descritiva dos dados, partiu-se para a inferência estatística.
Deste modo, recorreu-se ao teste não paramétrico de Mann-Whitney, com o
objetivo de encontrar associações significativas entre as variáveis. A opção
pela utilização deste teste deveu-se ao facto de não se ter verificado a
normalidade da distribuição e nem a homogeneidade das variâncias dos grupos em
análise.
O nível de significância utilizado foi de 0,05, geralmente utilizado nos
estudos das ciências sociais.
Resultados
· Resultados relativamente à comunicação interna da empresa ' Inquérito
De modo a saber se foi ou não comunicado aos indivíduos os objetivos, a missão
e os valores da empresa foram agrupadas em três tipos de respostas: «sim»,
«não» e «não me lembro». Relativamente a esta questão, observou-se que 93% dos
inquiridos afirmaram que foram comunicado os objetivos, a missão e os valores.
Apenas 2% respondeu que não foram comunicados os valores, missão e objetivos e
5% dos indivíduos mencionaram que não se lembravam dos objetivos, da missão e
dos valores.
Ainda relativamente a esta questão dos objetivos pediu-se aos indivíduos para
mencionar pelo menos um dos objetivos comunicados. Nesta questão nenhum dos
inquiridos citou qualquer objetivo.
Com o intuito de saber se os chefes comunicam com os seus subordinados foi
questionado aos inquiridos qual a sua frequência. A questão foi agrupada em
duas afirmações, utilizando uma escala de frequência. Assim, observou-se que
52% dos indivíduos respondeu ser comunicado muitas vezes pelo chefe direto e
apenas 20% respondeu ser comunicado muitas vezes pelo CEO. Constatou-se também
que 12% dos inquiridos afirmou raramente ser comunicado pelo chefe direto e uma
percentagem de 20% afirmou raramente ser comunicado pelo CEO.
Procurou-se também saber a importância dada pelos indivíduos ao conteúdo que
recebem nas comunicações. Foi pedido aos inquiridos para classificar a
pergunta, de acordo com uma escala de relevância. Observou-se que 58 indivíduos
consideraram a mensagem recebida das comunicações relevante, 28 dos inquiridos
consideraram a mensagem pouco relevante e apenas 2 indivíduos afirmaram que a
mensagem recebida nas comunicações nunca é relevante.
Com o objetivo de saber qual a importância dada pelos indivíduos à comunicação,
foi pedido aos entrevistados para classificar a questão consoante o nível de
importância. Relativamente a esta questão, observou-se que 52 indivíduos
acharam que a comunicação é muito importante no exercício das suas funções, e
apenas 6 dos inquiridos consideraram a comunicação como pouco importante para a
execução das suas tarefas.
Procurando saber como os inquiridos classificam o meio de comunicação Intranet-
Teamsite da sua empresa como ferramenta de comunicação, foram agrupadas quatro
afirmações. Foi pedido aos indivíduos para classificar essas mesmas afirmações,
utilizando uma escala de frequência. Relativamente à organização da informação
disponibilizada no site, 56 dos indivíduos consideraram que o site muitas vezes
apresenta a informação organizada, e 33 dos indivíduos classificaram que apenas
algumas vezes tem a informação organizada.
No que diz respeito à atualização de informação no Teamsite, 49 indivíduos
consideraram que o site apresenta informação atualizada algumas vezes e apenas
um indivíduo considerou que o site raramente atualiza a informação.
Relativamente ao grau de dificuldade em pesquisar o site, 59 indivíduos
consideraram que algumas vezes torna-se difícil pesquisar e apenas uma pequena
percentagem de 3% considerou que nunca é difícil efetuar a pesquisa no
Teamsite.
No que toca à frequência de pesquisa do Teamsite, 46 indivíduos afirmaram
utilizá-lo muitas vezes e apenas uma pequena minoria de 5% dos indivíduos
confirmou raramente usar o site.
Relativamente às tomadas de decisão da empresa, procurou-se saber se estas eram
comunicadas aos subordinados. Foi pedido aos inquiridos que classificassem a
questão com uma escala de regularidade. Nesta questão constatou-se que 54 dos
indivíduos afirmaram que as decisões tomadas são comunicadas algumas vezes e
apenas 6 dos inquiridos confirmaram que são sempre comunicadas.
Com o intuito de saber se os subordinados se encontram satisfeitos com a forma
como os seus chefes diretos conduzem as atividades dos seus respetivos
departamentos, uma percentagem de 25% afirmou que algumas vezes é satisfatória,
46% dos inquiridos confirmaram que é satisfatória muitas vezes e 19%
mencionaram que raramente a forma como o chefe conduz as atividades é
satisfatória.
Procurando saber os comportamentos dos chefes em relação à equipa que comandam,
foram agrupadas seis afirmações e foi pedido aos inquiridos para selecionarem
aquela que consideravam como a mais adequada. Nesta questão observou-se que 34
dos indivíduos afirmaram que o chefe dá o exemplo e compartilha as suas dúvidas
e sugestões com a equipa, 17 indivíduos afirmaram que o seu chefe apenas
distribui tarefas e 9 dos inquiridos mencionaram que o chefe impõe-se
utilizando a comunicação verbal ou o cargo que ocupa.
Para saber o aspeto que caracteriza a relação entre chefes e subordinados foram
agrupadas oito respostas. Nesta questão observou-se que 10% dos indivíduos
afirmaram ter problemas de comunicação com o seu chefe. Uma percentagem de 55%
dos indivíduos afirmou que a sua relação com o seu chefe é de respeito. Segue-
se a relação caracterizada pela confiança com 15% e apenas uma pequena minoria
de 2% definiu a sua relação com o seu chefe com a característica divergência.
Procurando saber o grau de satisfação dos inquiridos a respeito da comunicação
interna, apenas uma pequena percentagem de 6% mencionou estar muito satisfeita;
uma percentagem de 44% afirmou estar satisfeita; uma percentagem de 30% foi
indiferente a esta questão e 20% mencionaram estar insatisfeitos.
Tendo como objetivo perceber se havia diferenças entre os departamentos acerca
do modo como a comunicação interna era percecionada e aplicada, utilizou-se o
teste Mann- Whitney, obtendo assim os seguintes resultados.
Relativamente à frequência com que o CEO comunica, observou-se que existem
diferenças significativas entre os grupos (U=581,0; p=0,026), sendo que os
sujeitos dos departamentos de Recursos Humanos apresentam uma média superior
(µ=3,3±0,7) em relação aos sujeitos dos departamentos de Finanças (µ=2,9±0,8).
Isto significa que o CEO comunica mais nos departamentos de Recursos Humanos
que nos departamentos de Finanças.
No que diz respeito à relevância dada à mensagem recebida nas comunicações
também foram encontradas diferenças significativas (U=631,0; p=0,048). Para os
indivíduos de Recursos Humanos a mensagem é mais relevante do que para os
indivíduos de Finanças. Deste modo, os departamentos de Finanças voltam a
apresentar uma média inferior (µ=2,9±0,7), enquanto os departamentos de
Recursos Humanos apresentam uma média ligeiramente superior (µ=3,1±0,6).
Quanto à classificação da Intranet, o Teamsite, há divergências entre os
grupos. Encontraram-se diferenças quanto à classificação da organização da
informação no Teamsite (U=548,0; p=0,004) e quanto à atualização da informação
do Teamsite (U=648,0; p=0,049). A organização e a atualização do Teamsite
acontecem menos vezes no departamento de Recursos Humanos (µ=3,7±0,6);
(µ=3,3±0,4) do que no departamento de Finanças (µ=3,8±0,6); (µ=3,6±0,6).
A regularidade com que o CEO comunica as suas decisões também varia nos
departamentos (U=595,0; p=0,016). Os departamentos de Recursos Humanos
apresentam uma média superior (µ=3,4±0,6), o que significa que o CEO comunica
mais as suas decisões nos departamentos de Recursos Humanos do que nos
departamentos de Finanças (µ=3,0±0,8).
No que se refere ao grau de satisfação acerca da comunicação interna (U=613,0;
p=0,003), os sujeitos de Recursos Humanos parecem estar mais satisfeitos
(µ=3,7±0,9) que os de Finanças (µ=3,2±0,9).
· Resultados relativamente à comunicação interna da empresa ' Entrevistas
De modo a respeitar o anonimato dos entrevistados estes são identificados
através de forma numérica de 1 a 9 (ver Tabela_3).
As entrevistas procuraram saber o ponto de vista dos entrevistados acerca do
departamento de comunicação, política de comunicação, comunicação (feedback e
canal), causas dos disfuncionamentos da comunicação e perspetivas da
comunicação interna.
Discussão de resultados
· Relativamente à satisfação dos colaboradores com a comunicação interna
da empresa
O presente artigo tem como objetivo entender se os funcionários numa
multinacional se encontram satisfeitos com a comunicação interna. Nesta questão
verificou-se que os inquiridos analisados dividem-se: metade dos sujeitos estão
insatisfeitos ou indiferentes à comunicação interna e a outra metade encontra-
se satisfeita relativamente a esta questão. O que significa que a comunicação
ainda não é encarada totalmente como um instrumento estratégico. Para que esta
comunicação seja estratégica é necessário o envolvimento de todos os
trabalhadores da empresa (ABRACOM, 2008).
Conclui-se também que a satisfação dos sujeitos analisados varia consoante os
departamentos: os departamentos de Recursos Humanos encontram-se mais
satisfeitos que os departamentos de Finanças. Esta ocorrência poderá ser
justificada com base no aspeto que define a relação entre chefias e
subordinados, em que o aspeto confiança se destaca em primeiro lugar nos
departamentos de Recursos Humanos (59,1%). A ausência de confiança, sendo vista
como uma barreira à comunicação, pode atrair as pessoas a reter ou a filtrar
informações distorcidas (Cunha et al., 2006), citado por Rego (2010).
Após a análise do grau de satisfação dos inquiridos, um outro objetivo deste
estudo é perceber por que é que os sujeitos estão ou não satisfeitos com a
comunicação interna exercida na empresa. Nesta questão o grau de satisfação dos
inquiridos varia segundo a perceção que têm acerca da comunicação.
Existe confusão acerca dos conceitos entre comunicação e informação. Falta
clareza e distinção por parte dos inquiridos acerca do que é comunicação e
informação. Não há também um conhecimento acerca da política de comunicação da
empresa. Os dois conceitos, comunicação e informação, deveriam estar
incorporados na política de comunicação, de modo a poder evitar que estes
termos sejam tratados pelo senso comum. «Informação é conteúdo, a comunicação
interna é uma função a ser gerida com vantagens em todos os sistemas da
empresa» (Almeida, 2003, p. 201).
· Relativamente aos problemas da comunicação interna, segundo os
inquiridos
Gomes (2000, p. 167) enfatiza que «o paradigma dominante da comunicação fá-la
consistir no movimento de uma substância (mensagem) que, deslocando-se de um
ponto para o outro, pode encontrar barreiras ou filtros redutores da
transmissão eficaz».
Deste modo, um outro objetivo do presente estudo de caso era identificar as
falhas de comunicação. Assim, tendo em conta as falhas da comunicação
mencionadas pelos sujeitos analisados é possível retirar as seguintes
conclusões: não há falta de comunicação entre subordinados e chefias. Em todos
os departamentos há comunicação, mas de forma desigual ' nos departamentos de
Recursos Humanos comunica-se mais. E é também nos departamentos de Recursos
Humanos onde a mensagem é mais relevante.
Ainda assim, parece haver uma falha na base da comunicação interna efetuada na
empresa.«O caminho neste domínio passa por uma visão que tenha por base a
construção de uma Política e estratégia de Comunicação»(Almeida, 2003, p. 201).
Embora os sujeitos afirmem desconhecer esta política de comunicação, não
significa que ela não exista. Segundo os documentos internos analisados, a
empresa segue as coordenadas da política de comunicação do grupo empresarial,
esquecendo-se de ajustar estas coordenadas à sua política de comunicação.
E é devido aos desajustes, acima mencionados, que se encontram
disfuncionamentos na comunicação interna, tais como o excesso de informação,
apontado como um dos problemas da comunicação pelos inquiridos. A sobrecarga de
informação pode dificultar a compreensão mútua entre os comunicadores (Cunha et
al., 2006). A mensagem, segundo os inquiridos, é maioritariamente enviada via
e-mail, é geral e não direcionada para um público-alvo específico. Segundo
Cunha et al. (2006), o canal pode interferir negativamente na emissão da
mensagem e o uso do e-mail distancia as emoções do comunicador. Uma política de
comunicação bem definida facilita o uso adequado dos suportes de comunicação
com base em planos estratégicos.
No que respeita à questão que permitia verificar o género, observou-se que a
empresa em estudo, em todos os departamentos, é maioritariamente representada
pelo sexo feminino, havendo uma percentagem inferior do sexo masculino. Embora
o sexo masculino seja representado em menor número, não se deve ignorar o facto
de que o género pode ser considerado uma barreira à comunicação. Segundo Cunha
et al. (2006), «homens e mulheres podem enfrentar dificuldades comunicacionais
devido a diferenças de estilo».
De acordo com os pesquisados, o Teamsite-Intranet, como ferramenta de
comunicação, apresenta informação organizada (65% dos indivíduos), no entanto
uma maioria também mencionou que é difícil pesquisar essa mesma informação (74%
dos inquiridos). Parece haver uma incongruência à volta desta questão, se a
informação está organizada à partida deveria ser fácil de navegar. Existe a
necessidade de criar um mapa do site e reorganizar a informação de forma a
poder facilitar a pesquisa por parte dos sujeitos.
Foram mencionados aos funcionários os objetivos, a missão e os valores. No
entanto, na questão «mencione pelo menos um dos objetivos», os funcionários que
responderam à questão não souberam definir qualquer tipo de objetivo. É
fundamental que os colaboradores tenham em mente quais os objetivos da empresa.
Se foi comunicado e a maioria não sabe, então significa que comunicar somente
não é suficiente. Mediante esta situação, a empresa teria de pensar
estrategicamente na comunicação dos objetivos: efetuando reuniões
individualmente para a definição dos objetivos individuais e reuniões de equipa
para a comunicação de objetivos em equipa. Também é importante que os
subordinados tenham a noção do conceito de objetivo e como é que os objetivos
se definem, de modo a evitar confusão entre objetivo, tarefa e valor. De modo a
que tal aconteça, poderiam organizar-se ações de formação aos funcionários
acerca deste tema ' definição de objetivo, medição e apuramento de resultados.
Uma outra barreira apontada à comunicação interna da empresa em estudo é a
filtragem. Segundo alguns inquiridos e entrevistados, «devido a termos uma
empresa com uma hierarquização muito vincada ( )», as mensagens vão perdendo a
exatidão e sofrendo distorções (Cunha et al., 2006). Apesar de a comunicação
interna ser realizada seguindo o organigrama e as relações hierárquicas,
apresentando-se como uma comunicação formal, a empresa em questão deveria
apostar também noutros fluxos de comunicação ' bottom-up', visto que os
inquiridos e entrevistados se queixam da falta de comunicação de subordinados
para chefias. A empresa também deveria repensar o equilíbrio entre uma
comunicação formal e informal. Embora seja difícil estabelecer fronteiras entre
ambas, a comunicação informal é imprescindível para o funcionamento eficaz das
empresas (Rego, 2010).
Conclusões
A elaboração deste trabalho permitiu uma aproximação à realidade da organização
em estudo, multinacional na área de serviços, o que permitiu atingir os
objetivos formulados no início.
Após as respetivas discussões e principais conclusões citadas anteriormente,
sintetizam-se as seguintes conclusões:
· A satisfação dos inquiridos da empresa em estudo varia nos departamentos
estudados (Recursos Humanos e Finanças), i.e., os departamentos pertencentes à
área de Recursos Humanos estão mais satisfeitos com a comunicação interna da
empresa, em que o aspeto confiança se destaca em primeiro lugar para
caraterizar a relação entre subordinados e chefias. Não há falta de comunicação
entre subordinados e chefias. Comunica-se mais nos departamentos de Recursos
Humanos e é também nestes departamentos que a mensagem tem uma maior relevância
para os indivíduos. Deste modo, conclui-se que os departamentos de Recursos
Humanos são os mais satisfeitos, porque apresentam práticas de comunicação mais
adequadas e eficientes do que nos departamentos da área de Finanças.
· As falhas da comunicação interna encontradas na empresa em estudo são:
excesso de informação; secretismo; política de comunicação desajustada à sua
realidade; ineficiência da comunicação dos objetivos, valores e missão da
empresa aos funcionários; o uso do e-mail para a maioria das comunicações;
filtragem e difícil pesquisa do Teamsite. Segundo Rego (2010), torna-se
necessário compreender os elementos e obstáculos que possam «perturbar» a
comunicação, para assim poder melhorar a vida organizacional. Deste modo, para
que a empresa em estudo possa alcançar um melhor desempenho sugere-se um plano
de ações (ver Tabela_4).
· Conclui-se que na empresa em questão não se verificafalta da atenção da
Comunicação Interna no contexto empresarial mencionada pelos autores (Almeida
et al., 2010). Pelo contrário, a multinacional na área de serviços analisada,
no presente estudo de caso, preocupa-se com a sua comunicação interna. A tal
preocupação que Almeida (2003) enfatiza, pois, segundo o mesmo, a comunicação
interna determina o bom funcionamento da organização.
No plano de ações (ver Tabela_4) apresentamos as sugestões que consideramos
fundamentais para melhorar o desempenho da empresa em estudo e salientamos a
necessidade evidente de segmentar o público-alvo direcionando as informações
para o mesmo, visto que esta foi a falha mais citada por parte dos inquiridos.
Um outro aspeto a realçar é a necessidade de repensar a comunicação dos
objetivos da empresa, pois nenhum dos inquiridos soube mencionar algum objetivo
da organização. «Uma empresa que aprende, só o faz comunicando em todos os
sentidos, sem intoxicações, ultrapassando o boato, o rumor, prevendo,
antecipando, informando, motivando, no fundo gerindo este fator que não pode
ser visto como uma arte, mas sim como uma função essencial: a comunicação
interna» (Almeida, 2003, p. 202).
Esta empresa espelha muitas outras, o que pode permitir que muitas empresas
vejam no resultado deste estudo um ponto de partida para melhorarem o
desempenho no seu ambiente empresarial.
