As competências funcionais dos líderes e a eficácia das equipas
Nos últimos 15 anos tem-se assistido a um conjunto de modificações
organizacionais na concepção do trabalho, as quais têm privilegiado a formação
de equipas envolvidas em sistemas de trabalho mais complexos, em detrimento de
cargos individuais em estruturas funcionais (Mathieu et al., 2001). Esta
tendência organizacional encontra eco na abundante produção científica,
expressa em várias revisões da literatura nas quais se tem assistido ao
deslocar do foco de estudo dos pequenos grupos interpessoais no âmbito da
psicologia social, para o estudo de equipas de trabalho no âmbito da psicologia
organizacional (Kozlowski e Ilgen, 2006).
As equipas são definidas como duas ou mais pessoas, que interagem socialmente,
possuindo um ou mais objectivos comuns, sendo criadas para desempenhar tarefas
relevantes para as organizações, possuindo uma estrutura diferenciada de papéis
e responsabilidades e estando envolvidas num sistema organizacional com
fronteiras e ligações num contexto mais vasto da envolvente da tarefa (Salaset
al., 1992). Odesempenho das equipascorresponde à execução das acções e é
aferido na medida em que a equipa realiza as acções requeridas para ser eficaz.
A eficácia desse desempenho é aferida na medida em que o resultado alcançado se
ajusta ao resultado esperado (Essens et al., 2005).
A tarefaexige que os membros se focalizem nas actividades de equipa para
atingirem os seus objectivos, obrigando-os a tomar decisões, criar, inventar e
adaptar soluções para resolver os problemas inerentes à sua realização. Os
processos de equipa são a forma como os membros alinham os seus recursos para
fazerem frente às exigências das tarefas (Kozlowski e Ilgen, 2006). É por esta
razão que os processos de equipa constituem factores críticos que capacitam a
eficácia das equipas (Kozlowskiet al., 1999).
Os modelos de desempenho e eficácia das equipas têm vindo progressivamente a
salientar o papel decisivo dos processos de interacção no desempenho e eficácia
das equipas e paralelamente as intervenções nas equipas visando a melhoria do
seu desempenho e eficácia têm-se deslocado dos antecedentes (e.g., a concepção
das equipas), para os processos de interacção incidindo no treino, no
desenvolvimento e na liderança (Essens et al., 2005). De uma forma genérica, a
teoria e a investigação, sobretudo em contexto organizacional, têm sugerido que
a liderança é um importante factor que pode afectar os processos de equipa e os
seus resultados (Kozlowski e Ilgen, 2006).
Hackman e Walton (1986) reviram a generalidade das correntes teóricas de
liderança e consideraram que os modelos decorrentes não conseguiram responder
satisfatoriamente ao modo como os líderes podem melhorar o desempenho e a
eficácia grupal, preocupação que é partilhada por Kozlowskiet al. (1996a),
«apesar da extensa literatura sobre liderança nas organizações, torna-se
difícil a partir desta investigação aplicar prescrições directamente às
equipas» (p. 255).
A teoria e a investigação, sobretudo em contexto organizacional, têm sugerido
que a liderança é um importante factor que pode afetar os «processos de equipa»
e os seus resultados.
No que diz respeito ao papel dos líderes, Komakiet al. (1989) constatam que
«pouco se sabe acerca daquilo que os líderes têm de fazer para promover o
desempenho das equipas» (p. 522) e Fleishmanet al. (1991) consideram que «estas
teorias não produziram as condições suficientes para se criarem intervenções
capazes de promover melhorias tangíveis nos indivíduos nomeados para posições
de liderança (líderes formais)» (p. 246).
Com efeito, a generalidade das teorias de liderança estão focalizadas na sua
estrutura, identificando dimensões passíveis de aplicação a diferentes
indivíduos, contextos, tarefas e períodos, e mesmo o modelo dominante da
liderança transformacional é pouco específico em relação ao que efectivamente
se passa no processo de liderança (Kozlowskiet al. 2006).
Uma primeira resposta para este problema pode ser encontrada na perspectiva da
liderança funcional de McGrath (1962), para o qual a acção dos líderes consiste
nas funções de monitorização que visam prever e detectar quaisquer sinais de
problemas para a equipa e nas funções de promoção das acções (intervenção)
necessárias para os resolver. Com base nesta perspectiva, Hackman e Walton
(1986) elaboraram um modelo de liderança funcional no qual as funções
demonitorização e intervenção dos líderes são dirigidas aos problemas
susceptíveis de afectar as cinco condições-chave para a eficácia dos grupos:
(1) a clareza da direcção; (2) a adequação da estrutura grupal; (3) o contexto
organizacional de apoio; (4) o apoio e assistência aos processos de grupo; e
(5) a disponibilidade dos recursos materiais adequados.
Para Fleishman et al. (1991), a liderança constitui também um fenómeno
funcional em virtude do seu foco na definição e implementação de objectivos,
que significam uma forma prática de resolução de problemas e propõem um modelo
de liderança funcional a partir dos tipos de actividades exigidas aos líderes
para a resolução desses problemas. Este modelo compreende quatro dimensões
centrais ou supra-ordenadas de actividades de liderança que são promovidas
pelos líderes: (1) a busca e estruturação da informação; (2) a utilização da
informação na resolução dos problemas; (3) a gestão dos recursos humanos; e (4)
a gestão de recursos materiais.
Ao nível das equipas, a liderança funcional constitui um processo onde o líder
é responsável por diagnosticar os problemas que possam constituir entrave ao
alcance dos objectivos da equipa, gerar e planear as soluções adequadas e
implementar essas soluções num contexto social complexo (Mumfordet al., 2000).
Em sintonia com os novos modelos de desempenho e eficácia de equipas que
sublinham o papel decisivo dos processos de interacção, Zaccaroet al. (2001)
salientam que a composição da equipa, tal como os constrangimentos contextuais
e de recursos, podem mitigar a influência do líder, encontrando-se muitas vezes
fora da sua zona de influência. Por esta razão propõem um modelo de liderança
funcional, em que a intervenção do líder nas equipas é dirigida aos processos
de interacçãorelevantes para a concretização da tarefa, através das funções de
liderança propostas por Fleishman et al. (1991).
Burkeet al. (2006a) propõem também um modelo de liderança de equipas que
corresponde no fundo à actualização do modelo de Hackman e Walton (1986), no
qual associam as funções de liderança propostas por Fleishman et al. (1991) à
garantia das condições de eficácia das equipas propostas por Hackman (2002).
Quatro pressupostos
Atendendo à utilidade prática que resultaria da utilização destes modelos
teóricos (Burke et al., 2006a; Zaccaro et al., 2001) afigura-se importante
testar a sua relevância epistémica, visto que até à data nenhum dos modelos foi
sujeito a uma validação empírica. Considerando esta lacuna na investigação,
procurámos desenvolver um modelo de liderança funcional para indivíduos com
responsabilidade de chefia de equipas em contexto organizacional, com o
objectivo de verificar a sua aplicabilidade e conhecer o seu impacto na
eficácia das equipas lideradas obedecendo a um conjunto de quatro pressupostos.
O primeiro pressuposto assenta na definição de liderança das equipas, como
processo dinâmico de resolução de problemas sociais através dum conjunto de
respostas genéricas promovidas pelo líder (Burke et al., 2006a). Estas
respostas genéricas correspondem às funções de liderança de Fleishman et al.
(1991) que designámos pelas competências clarificar a situação(busca e
estruturação de informação), clarificar a estratégia (utilização de informação
na resolução de problemas),coordenação (gestão de recursos humanos e gestão de
recursos materiais), às quais acrescentámos uma nova competência de liderança,
que designámos por competência de facilitar a aprendizagem resultante da
importância crescente dos líderes no processo de aprendizagem das equipas
(Edmonson, 2003).
O segundo pressuposto postula que os líderes desempenham estas funções de
liderança intervindo ao nível dos processos de interacção das equipas no
desempenho de tarefas (Zaccaro et al., 2001). O terceiro pressuposto assume que
as tarefas têm uma natureza episódica composta por fases (Kozlowski et al.,
2006) que designámos por avaliação situacional, estruturação estratégica,
envolvimento na acção e reflexão. O quarto pressuposto defende que durante as
quatro fases do ciclo de uma tarefa determinados processos de interacção têm
maior preponderância (Markset al., 2001).
•O modelo de liderança funcional proposto
Consideramos que aquando da atribuição de uma nova tarefa a uma equipa, esta se
encontra perante o problema de a realizar conforme os requisitos e as condições
de quem a atribui, o que constitui um critério de eficácia (Essens et al.,
2005). Uma vez atribuída esta nova tarefa à equipa, inicia-se a fase da
avaliação situacional na qual assumem relevância os processos deanálise de
missão e especificação de objectivos a atingir. A análise da missão constitui a
interpretação e avaliação da missão da equipa relativamente à tarefa a
executar, ao contexto onde esta decorre e aos recursos que se encontram
disponíveis para a sua realização (Marks et al., 2001).
Os líderes necessitam de recolher toda a informação relativa à tarefa que lhes
permita clarificar qual é o problema subjacente, tendo em vista o
desenvolvimento de um modelo mental do problema proporcionando aos membros um
adequado entendimento da tarefa, do ambiente onde operam e como devem responder
enquanto equipa (Zacarro et al., 2001). Esta informação deve ser organizada e
interpretada recorrendo a categorias ou esquemas que sirvam de base à sua
memorização, julgamento e inferência (Barsolou, 1983).
Os líderes promovem o processamento coletivo de informação, quando encorajam e
facilitam o envolvimento dos membros na identificação do problema, seu
diagnóstico, geração e selecção de soluções. Este processo necessita de incluir
uma discussão verbal confrontando percepções, esclarecendo dúvidas para
assegurar que todos os membros têm uma visão partilhada do propósito e
objectivos da equipa.
Os líderes promovem o processamento colectivo de informação, quando encorajam e
facilitam o envolvimento dos membros na identificação do problema, seu
diagnóstico, geração e selecção de soluções (Kozlowskiet al., 1996b). Este
processo necessita de incluir uma discussão verbal confrontando percepções,
esclarecendo dúvidas para assegurar que todos os membros têm uma visão
partilhada do propósito e objectivos da equipa (Marks et al., 200l).
Através da competência clarificar a situação, os líderes facilitam na equipa a
procura, partilha, discussão e estruturação da informação, relevante para a
resolução da tarefa, o que conduz à identificação colectiva do problema ou
modelo partilhado da situação. Isso pode ser conseguido através da reunião
preparatória da acção (briefing). Nestes briefings, os líderes fomentam de
forma estruturada a criação de ummodelo partilhado da situação: (1) definindo a
missão ou tarefa; (2) explicando a finalidade ou propósito da missão; (3)
caracterizando os meios disponíveis e os constrangimentos ou limitações; e (4)
certificando-se de que a informação foi compreendida pelos membros da equipa,
i.e., de que há um entendimento colectivo da situação.
A segunda fase do ciclo de tarefa ' a estruturação estratégica', visa
desenvolver o modo de resolução dessa tarefa, consubstanciada nos processos de
equipa deformulação estratégica e planeamento estimulados pelos líderes através
da competência de clarificar a estratégia. Cannon-Bowerset al. (1993)
consideram que a participação dos membros das equipas no processo de formulação
e selecção estratégica e no planeamento das actividades, constitui uma forma
adequada para a criação de modelos mentais partilhados de equipa. O planeamento
constitui a forma de estruturar a aplicação de uma estratégia e possibilita a
criação de um conjunto de modelos mentais partilhados(relativos à estratégia,
modo de interacção, equipamentos a utilizar, preferências e competências dos
membros), que guiam as suas acções na fase de execução (Burkeet al., 2006b). A
estratégia e o planeamento subjacente encontram-se frequentemente associados a
um impacto positivo na eficácia e desempenho das equipas (Janicik e Bartel,
2003; Stoutet al., 1999).
De entre os métodos testados para o desenvolvimento dosmodelos mentais
partilhados, destacam-se o treino cruzado, o treino de interacção, os briefings
iniciais de «pré-acção» e de «pós-acção» perpetrados pelos líderes, bem como o
envolvimento dos subordinados em sessões estratégicas e de planeamento (Cannon-
Bowers et al., 1993). Uma vez formulada a estratégia e estabelecido o plano,
cabe ao líder a sua clarificação final, cujo objectivo é a consolidação
dosmodelos mentais partilhados (Zaccaro et al., 2001).
A estruturação estratégica é estimulada pelos líderes através da competência de
clarificar a estratégiae visa de forma estruturada a criação de modelos mentais
partilhados de tarefa, equipa, interacção e equipamento, sendo operacionalizada
em forma de reunião pré-acção na qual o líder: (1) apresenta uma estratégia;
(2) encoraja os membros da equipa pedindo sugestões para o desenvolvimento da
estratégia ou de estratégias alternativas; (3) clarifica os papéis, o modo de
interacção e de uso de recursos; (4) integra toda a informação anterior num
plano e comunica-o a toda a equipa; e (5) testa a compreensão desse plano entre
os membros da equipa, ou seja, verifica a similitude dos modelos mentais.
Para Marks et al. (2001), a fase de envolvimento na acção tem um cariz
marcadamente comportamental, onde os membros desenvolvem as acções que
directamente conduzem ao alcance do objectivo da equipa e consideram que
osprocessos de equipamais relevantes são a monitorização do cumprimento de
objectivos e de sistemas, a monitorização da equipa, o apoio-mútuo entre
membros e a coordenação.
Entre os aspectos centrais da coordenação encontramos: a integração dos
contributos individuais, do ritmo e sequência das actividades (Cannon-Bowerset
al., 1995); a combinação das diferentes acções e esforços dos membros e a
sincronização sequencial dessas acções (Kozlowski e Bell, 2003); a actualização
da informação relativa à avaliação da situação e à execução proporcionada pelo
líder aos membros; bem como a informação sobre o que é expectável no futuro
imediato (Kozlowski et al., 1996a).
Uma responsabilidade central do líder é aumentar a eficácia colectiva e uma das
formas de o fazer é exortando os membros a trabalhar esforçadamente para a
equipa.
Durante a fase da acção, o apoio mútuo ou cooperação entre membros assume
grande importância, processo que é caracterizado pela contribuição do esforço,
do tempo e recursos individuais para os projectos colectivos, cabendo aos
líderes um papel determinante no desenvolvimento destes comportamentos de
cooperação (De Cremer e Knippenberg, 2002).
O envolvimento dos membros é crucial para a execução da tarefa; assim, se os
membros acreditarem que a sua equipa é capaz de alcançar os objectivos e ter
sucesso, é mais provável que se envolvam nas tarefas (Zaccaroet al., 1995). Os
líderes conseguem aumentar a motivação das equipas directamente através de
algumas estratégias motivacionais e indirectamente através do seu planeamento,
da coordenação, do envolvimento dos membros e pelos comportamentos de feedback
(Zaccaro et al., 2001). Uma responsabilidade central do líder é aumentar a
eficácia colectiva (Kaneet al., 2002) e uma das formas de o fazer é exortando
os membros a trabalhar esforçadamente para a equipa.
Durante a fase de acção,um clima afectivo positivo entre os membros pode
encorajar maior cooperação, maior participação, menos conflito e maior coesão
(George, 1996). Relativamente ao conflito intra-grupo, na sua dimensão conflito
de tarefa, os resultados mostram-no em geral positivamente associado ao
desempenho das equipas e à satisfação dos membros, enquanto que o conflito
afectivose relaciona com efeitos contrários (Mannix e Neale, 2005; Passos e
Caetano, 2005). Para ajudar as equipas a serem mais eficazes, os líderes têm de
gerir o clima, de maneira a que a resolução do conflito cognitivo seja apoiada
e que o conflito afectivo seja desencorajado (Zaccaro et al., 2001).
A investigação empírica relativa aos processos de equipa mais relevantes
durante a fase de envolvimento na acçãotem obtido resultados consistentes,
embora centrados na relação preditora da coordenação no desempenho e na
eficácia das equipas (Markset al.2005; Marks e Panzer, 2004; Markset al.,
2002). Durante esta fase do ciclo de tarefa, os líderes actuam como elementos
facilitadores dos processos de interacção de equipa através da competência de
coordenar e neste âmbito devem: (1) coordenar as actividades dos outros
membros; (2) monitorizar e actualizar a evolução do desempenho informando a
equipa; (3) estimular e promover a cooperação entre membros assistindo e
ajudando os membros em dificuldade; e (4) promover um clima de interacção
favorável limitando conflitos e estimulando a motivação utilizando reforços
positivos e afirmações estimuladoras do empenho colectivo.
Assim que se conclui a fase de envolvimento na acção, a exigência colocada aos
recursos dos membros reduz-se e a equipa transita para a fase da reflexão
(Kozlowski et al., 2006). Esta reflexão de «pós-acção» deve ocorrer no contexto
do desempenho, permitindo que as equipas clarifiquem problemas de
interpretação, refinem estratégias e possam ter como consequência a elaboração
de melhores planos e os líderes encontram-se em posição privilegiada para
fornecer o feedback necessário à regulação das equipas (Tannenbaumet al. 1998).
A importância do feedback nos processos de aprendizagem e adaptação das equipas
está bem documentada (Burke et al., 2006b; Edmondson, 2003). Para além do
líder, também o feedback que os membros da equipa podem fornecer é um
contributo essencial para a aprendizagem da equipa, mas isto só acontecerá se
houver a percepção de que a equipa é um lugar seguro para tomar riscos
interpessoais, ou seja, os membros têm confiança de que não serão embaraçados,
rejeitados ou punidos quando expõem o que pensam perante a sua equipa, i.e., se
os membros da equipa sentirem segurança psicológica, sendo o papel dos líderes
fundamental neste processo (Edmondson, 2003).
Para ajudar as equipas a serem mais eficazes, os líderes têm de gerir o clima,
de maneira a que a resolução do conflito cognitivo seja apoiada e que o
conflito afectivo seja desencorajado.
O líder durante a fase de reflexão actua como promotor da reflexão da equipa e
no âmbito da competência de facilitação da aprendizagemdeve: (1) promover uma
reflexão relativa à avaliação inicial da situação e à estratégia empreendida;
(2) promover uma reflexão relativa ao envolvimento na acção; e (3) sintetizar
as lições aprendidas.
Propósito do estudo
Considerando o modelo teórico de liderança proposto, constitui-se como
objectivo central do presente estudo testar a sua relevância para a análise da
eficácia das equipas. Complementarmente procurámos verificar a adequação do
instrumento de avaliação das competências de liderança decorrentes do modelo
teórico, tornando relevante colocar as seguintes hipóteses:
•Hipótese 1: A competência de liderançaclarificar a situação está
positivamente associada à eficácia da equipa.
•Hipótese 2: A competência de liderança clarificar a estratégia está
positivamente associada à eficácia da equipa.
•Hipótese 3: A competência de liderançacoordenação está positivamente
associada à eficácia da equipa.
•Hipótese 4: A competência de liderançafacilitar a aprendizagemestá
positivamente associada às competênciasclarificar a situação, clarificar a
estratégia e coordenação.
Metodologia
•Amostra
Participaram neste estudo 84 indivíduos, pertencendo a uma organização militar
com experiência de chefia de pequenas equipas (2-5 elementos) com uma média de
idades de 35 anos, tendo como habilitações académicas médias o 12.º ano.
Procedimento
Todos os indivíduos realizaram uma prova de liderança designada por tarefa
prática de liderança (TPL) com uma duração média de 20 minutos, onde chefiaram
uma equipa de seis elementos. As TPL consistem na execução de tarefas de equipa
não estruturadas, i.e., não têm à partida um modelo definido e único para a sua
execução, cabendo às equipas a resolução desse problema, o qual implica a
elaboração de uma estratégia, conducente à sua realização. As TPL requerem
elevada interdependência dos membros da equipa, não sendo possível concretizá-
las sem o contributo simultâneo da maioria dos membros da equipa (e.g., a
construção de uma ponte improvisada sobre um curso de água para que uma equipa
de cuidados médicos o possa atravessar e prestar ajuda a uma população vítima
de uma catástrofe natural, ou desenvolver uma operação de resgate de um
bombeiro preso pelo fogo num andar elevado de um edifício em chamas).
Antes do início de cada TPL, os participantes (líderes) recebem informação da
tarefa a desempenhar pela equipa, nomeadamente qual a razão que leva a que seja
necessário executar essa tarefa e qual a importância da sua realização num
contexto mais vasto (como por exemplo, qual a importância dessa tarefa para a
organização onde esta equipa se insere), qual o objectivo a alcançar, ou seja,
como é que a tarefa é considerada concluída (qual o seu estado final), quais os
meios disponíveis (a equipa, os materiais, o tempo máximo disponível e quais os
constrangimentos e limitações que terão de ser respeitados na sua realização).
Uma vez concluída a prova, ou terminado o tempo que lhe foi atribuído, o líder
deve proceder a uma reflexão com a equipa relativamente a todo o processo desde
que se iniciou a prova até à sua conclusão.
Para a medição da eficácia dos líderes têm sido usados múltiplos critérios,
tais como medidas de moral, satisfação com o trabalho, absentismo e
naturalmente produtividade dos grupos (Yukl, 1998). Aqui utilizámos um critério
com a maior objectividade possível, que consiste em medir a eficácia dos
líderes através da produtividade das equipas lideradas, ou seja, averigua-se em
que medida as equipas atingem o objectivo final traçado para cada TPL.
Medidas
Competências de liderança funcional.Foi utilizada uma grelha de observação
comportamental das competências de liderança construída a partir do modelo
teórico desenvolvido compreendendo quatro escalas: (1) clarificar a situação,
(2)clarificar a estratégia,(3)coordenare (4)facilitar a aprendizagem. O
instrumento compreende 16 itens (como por exemplo, «o líder explicou a
finalidade da tarefa» ou «o líder encorajou os membros da equipa a sugerirem
estratégias de resolução») usando uma escala do tipo Likert de 5 pontos, em que
5significa que o líder foi «extremamente eficaz», 4 significa «muito eficaz», 3
significa «eficaz», 2 significa «ligeiramente eficaz» e 1 significa «ineficaz».
Eficácia da equipa. Foi utilizado um índice de produtividade das equipas na
execução das TPL medido por uma escala tipo Likert de 5 pontos, reflectindo em
que medida o resultado alcançado com a execução da tarefa se aproxima do
resultado final a atingir conforme inicialmente definido em que: 5 significa «o
objectivo foi totalmente alcançado, correspondendo ao cumprimento de 91 a 100%
do objectivo»; 4 significa «o objectivo foi globalmente alcançado, quando a
equipa atinge entre 75 a 89% do objectivo»; 3 significa «o objectivo foi
parcialmente atingido, quando a equipa alcança entre 50 a 74% do objectivo»; 2
significa «o objectivo foi alcançado com muitas deficiências, quando a equipa
atinge entre 30 a 49% do objectivo»; e 1 significa «o objectivo não foi
atingido, quando a equipa não alcança mais de 29% do objectivo».
Três juízes independentes procederam à observação da realização da prova e à
avaliação das competências dos líderes e da eficácia das equipas. Os juízes não
tinham conhecimento do design nem da finalidade específica do estudo. A
observação e avaliação basearam-se em grelhas fornecidas pelos investigadores.
Resultados
Em primeiro lugar, procurámos verificar a estrutura factorial do instrumento de
avaliação das competências de liderança. Para tal, conduzimos uma análise
factorial aos 16 itens do instrumento utilizando o método das componentes
principais com rotação oblimin, com o objectivo de comparar os factores
empíricos com as dimensões teóricas do modelo de liderança proposto conforme a
Tabela 1.
Tabela 1
Análise factorial dos itens do instrumento de avaliação de competências de
liderança
Obtiveram-se quatro factores com valores próprios superiores a 1. Uma análise
detalhada aos quatro factores com valores próprios superiores a 1 permite
identificar a correspondência entre esses factores e as quatro dimensões
teóricas do modelo de liderança, ou seja, as quatro competências de liderança.
Com base nos indicadores com maior peso em cada factor, construíram-se quatro
índices de competências de liderança. O factor 1 corresponde à competência
clarificar a estratégia e integra cinco indicadores (a=.74), como por exemplo,
«o líder verificou se os membros da equipa entenderam o plano». O factor 2
corresponde à competência de coordenação e integra quatro indicadores (a=.91),
como por exemplo, «o líder monitorizou a execução mantendo a equipa informada».
O factor 3 corresponde à competência de liderança clarificar a situação e
compreende quatro indicadores (a=.88), como por exemplo, «o líder definiu
correctamente a tarefa da equipa». Por último, o factor 4 corresponde à
competência facilitar a aprendizagem que integra três indicadores, (a=.86),
como por exemplo, «o líder promoveu uma reflexão na equipa relativamente à
avaliação inicial da situação e à estratégia empreendida». Os quatro factores
encontrados explicam 73% da variabilidade total dos indicadores medidos,
constituindo-se como uma solução aceitável e parcimoniosa.
A Tabela 2 apresenta as médias, os desvios-padrão, as correlações e os valores
de consistência interna dos indicadores das dimensões. As quatro competências
de liderança (clarificar a situação, clarificar a estratégia, coordenação e
facilitar a aprendizagem) encontram-se positivamente correlacionadas com a
eficácia das equipas.
Tabela_2
Médias, desvios-padrão, correlações e alfas de Cronbach
Uma análise detalhada permite verificar que a competência de
liderançacoordenação se encontra muito correlacionada (.54, p<.01) com a
eficácia das equipas, sendo essa correlação de (.42, .32 e .31, p<.01)
respectivamente para as competências clarificar a estratégia, facilitar a
aprendizagem e clarificar a situação.
Considerando o carácter exploratório deste estudo, realizamos uma análise de
regressão hierárquica procurando conhecer qual o efeito das competências de
liderança na eficácia das equipas. A ordem da entrada das variáveis na equação
de regressão corresponde à sequência lógica que se pressupõe no modelo da
liderança funcional: clarificar a situação, clarificar a estratégia e
coordenar. Tendo em conta que o líder facilita a aprendizagem grupal promovendo
uma reflexão grupal relativa aos processos e à eficácia obtida após a execução
da tarefa, apenas se pode esperar que o efeito deste processo se manifeste no
desempenho e eficácia em ciclos de tarefa posteriores, pelo que esta
competência não foi incluída na regressão efectuada. Contudo, como se pode
observar na Tabela_2, a competência facilitar a aprendizagem tem uma correlação
respectivamente de (.35, (p<.01 e .24, p<.05) com as competências para
clarificar a estratégia e de coordenação, suportando parcialmente a hipótese p.
No primeiro passo do modelo de regressão da Tabela 3, foram usadas a idade,
antiguidade e habilitações como variáveis de controlo. Contudo, não obtivemos
qualquer relação significativa com a variável critério, pelo que foram
excluídas das análises seguintes. Uma vez controlado o efeito destas variáveis
individuais, verificamos que a competência para clarificar a situação explica
10% da variância da variável critério (eficácia das equipas) e que com a
entrada das variáveis competência para clarificar a estratégia e competência de
coordenar, essa variância tem incrementos respectivamente de 12 e 20%,
explicando o modelo no total de 42% da variância da eficácia das equipas,
suportando as hipóteses p, p e p.
Tabela 3
Eficácia das equipas: regressão hierárquica das competências de liderança
Discussão
O objectivo principal do estudo consistiu em testar a relevância do modelo
teórico de competências de liderança na eficácia das equipas. Assim, começámos
por testar a estrutura factorial do instrumento (grelha de avaliação de
competências de liderança) que compreendia quatro dimensões teóricas
correspondendo às quatro competências funcionais dos líderes (clarificar a
situação, clarificar a estratégia, coordenação e facilitar a aprendizagem). A
análise factorial efectuada permite verificar que a estrutura dos factores
obtidos se ajusta às dimensões teóricas do modelo proposto explicando cerca de
73% da variância total.
A competência de liderança coordenaçãoé aquela que explica maior variância na
eficácia das equipas. Estes resultados encontram-se em linha com outras
investigações que verificaram que a coordenação implicava a eficácia das
equipas (Marks et al., 2005; Marks et al., 2002; Marks e Panzer, 2004). A
competência de liderançaclarificar a situação, é responsável por 10% da
variância na eficácia das equipas lideradas. Estes resultados encontram-se em
sintonia com trabalhos que relacionam os briefings de pré-acção com o
desempenho e a eficácia das equipas (Tannenbaum et al., 1998). Esta competência
apresenta uma forte correlação com a competência clarificar a estratégia, não
se correlacionando directamente com a competência coordenação. De acordo com o
proposto nos modelos de liderança funcional de Burke et al. (2006a), Fleishman
et al. (1991), Zaccaro et al. (2001), a relação entre as competências
clarificar a estratégia e clarificar a situação tem plausibilidade,
considerando que a competência de liderança clarificar a situação cria
condições fundamentais para o processo da formulação estratégica.
A competência clarificar a estratégia é responsável por 13% da variância da
variável critério. Com efeito, a estratégia e o planeamento subjacente têm sido
responsáveis por um impacto positivo na eficácia e desempenho das equipas
(Janicik e Bartel, 2003; Stout et al., 1999).
Os resultados deste estudo suportam genericamente as hipóteses propostas e
assim permitem considerar este modelo teórico de liderança como relevante para
a análise da eficácia das equipas. A amostra utilizada constituída apenas por
militares facilitou o processo laboratorial, mas constitui uma das limitações
do presente estudo, onde variáveis como cultura e estrutura organizacional não
foram controladas, mas que pode ser ultrapassado em estudos futuros com recurso
a amostras contemplando indivíduos de outras organizações.
A competência de liderança coordenação é aquela que explica maior variância na
eficácia das equipas. Estes resultados encontram-se em linha com outras
investigações que verificaram que a coordenação implicava a eficácia das
equipas.
Outra limitação do estudo reside nas características das tarefas (complexidade,
dificuldade e interdependência requerida aos membros), que constituíram as
provas de liderança, bem como as características dos membros das equipas que
são factores susceptíveis de moderar o impacto da liderança na eficácia das
equipas lideradas (Kozlowski e Ilgen, 2006). Também as características
individuais dos líderes testados, tais como experiência anterior de chefia,
locus de controlo e auto-eficácia, constituem variáveis cuja relação com as
competências de liderança e impacto na eficácia das equipas importa analisar em
trabalhos futuros.
O estudo agora realizado constitui o primeiro teste a um modelo de acordo com a
abordagem funcional à liderança (Burke et al., 2006a; Fleishman et al., 1991;
Hackman e Walton, 1986; Zaccaro et al., 2001), colmatando esta lacuna na
investigação oferecendo uma razoável verificação empírica. Os resultados
encontrados suscitam a questão da verificação do potencial deste modelo teórico
de liderança para formação e treino de indivíduos que ocupam posições de chefia
de equipas, aspecto preconizado inicialmente por Hackman e Walton (1986)
aquando da formulação deste quadro teórico.
