Influência da comunicação no processo de acreditação hospitalar
INTRODUÇÃO
As organizações de saúde têm passado por rápidas e profundas transformações com
vistas ao atendimento das demandas de uma clientela cada vez mais exigente.
Nesse cenário, gestores hospitalares têm adotado estratégias diferenciadas para
viabilizar o incremento do nível de qualidade. No ambiente de economia
globalizada, são inaceitáveis custos relacionados à má-qualidade, como despesas
com "retrabalho" e dispêndios com processo ineficiente. Além disso, o
comprometimento da imagem da organização perante a sociedade e deficiências na
qualidade acarretam perda de clientes e de mercado(1). Considerando esses
fatores, empresas de outros setores da economia, principalmente o industrial,
há muito já implantaram processos de avaliação de qualidade como forma de
manter a imagem, a satisfação da clientela e os lucros. O setor saúde somente
mais tarde assumiu a avaliação de qualidade como estratégia, iniciando pelos
hospitais e expandindo para outros níveis assistenciais.
O cenário de insatisfação nos serviços de saúde instigou a criação de um padrão
de qualidade, definido como um conjunto de atributos que inclui nível de
excelência profissional, uso eficiente de recursos, risco mínimo ao usuário,
alto grau de aceitação dos clientes e efeito favorável na saúde(2). O sistema
brasileiro de acreditação, operacionalizado pela Organização Nacional de
Acreditação (ONA), busca promover o desenvolvimento de processos permanentes de
avaliação e certificação da qualidade dos serviços de saúde, permitindo o
aprimoramento contínuo da atenção de forma a garantir a qualidade na
assistência e cuidado humanizado.
O Programa de Acreditação Hospitalar avalia os recursos institucionais, de
forma periódica, voluntária, racionalizada, ordenadora e com foco na educação
continuada dos profissionais com o intuito de garantir a qualidade da
assistência por meio de padrões previamente aceitos(3). É tanto um processo
educacional, que leva instituições e profissionais de saúde, a adquirirem a
cultura da qualidade para implementação da gestão de excelência como um
processo de avaliação e certificação da qualidade, que analisa o grau de
desempenho alcançado pela instituição de acordo com padrões pré-definidos(4).
A Acreditação contribui para a mudança progressiva e planejada de hábitos(5) e
traz à tona a necessidade de mudanças, como por exemplo, na valorização das
pessoas e na comunicação organizacional. Os profissionais são o cerne da
política de qualidade, pois têm papel essencial na implantação e manutenção do
processo, e devem se engajar na cultura de melhoria centrada no cliente e que
atendam os requisitos da ONA. A comunicação é imprescindível ao sucesso das
organizações, por impulsioná-las, gerando forças indispensáveis à sua dinâmica,
contribuindo para criar, reforçar ou modificar comportamentos essenciais a
concretude do modelo de gestão da qualidade(6). Assim, parte da eficiência da
empresa será determinada pelo grau de satisfação dos colaboradores e pela rede
de comunicações organizada.
Desse modo, a rede de comunicação cumpre quatro funções básicas na organização,
as quais se interagem entre si: controle do comportamento das pessoas,
considerando as hierarquias e orientações formais a serem seguidas; motivação,
esclarecendo para o trabalhador o que fazer para melhorar e o resultado
alcançado; expressão emocional, o grupo de trabalho constitui-se para muitos
profissionais, fonte de interação social, fornecendo um meio para expressão das
emoções e por último facilitador na tomadas de decisões, pois gera informações
e dados que permitem identificar e avaliar as alternativas(7).
A comunicação é base de qualquer relacionamento, sendo essencial para a
satisfação das necessidades humanas, envolvendo a subjetividade e percepção que
as pessoas têm do mundo. Os pensamentos e idéias dos indivíduos são inúteis, se
não forem compartilhadas, sendo fundamental que sejam transmitidos, por meio de
canais de comunicação para interação entre as pessoas(8). Comunicar é um
processo de transferir e receber informações (dados organizados que permitem
analisar situações e tomar decisões)(9), mas não depende somente de um emissor
e de um receptor. É mais complexo, pois cada sujeito utiliza sua própria
linguagem imbuída de significados próprios. As informações podem chegar
alteradas ao receptor por inúmeras variáveis, dificultando uma comunicação
completa e eficaz. Portanto, o gestor precisa estar atento à necessidade de
aperfeiçoar seu sistema de informação e desenvolver tecnologias para lidar com
as questões subjetivas que permeiam as relações no trabalho(10).
Assim, a comunicação organizacional constitui-se em um meio de integrar as
partes, fazendo com que as atividades estejam coordenadas de modo que o
conjunto consiga cumprir sua finalidade, e necessita ser entendida,
integralmente, como elemento transversal das ações e que permanentemente
constrói a cultura e identidade organizacional. Os processos de comunicação
contribuem para desenvolver formas de inter-relação mais participativas e,
portanto, mais comprometidas com os objetivos organizacionais(11).
Nessa perspectiva, o grande diferencial das organizações está nas pessoas e no
desempenho profissional das equipes. A tecnologia e a estrutura das
organizações podem ter pequeno significado se as pessoas não se sentirem
comprometidas com a qualidade e atendimento das necessidades dos clientes. E
para que isso aconteça é essencial que a organização tenha uma rede de
comunicação efetiva e resolutiva diante das situações cotidianas que permeiam a
gestão da qualidade(12). Os trabalhadores bem informados têm maior
probabilidade de estarem mais motivados e orgulhosos de seus papéis, sendo
impossível obter um programa de qualidade sem boa comunicação(8).
No entanto, em algumas organizações hospitalares que buscam a acreditação, a
comunicação efetiva, visando o preparo, implantação e consolidação de programas
de qualidade, não é uma realidade cotidiana. Há falhas importantes na
transmissão de informações, no feedback e na cultura da informação como um
valor organizacional, que resultam em rupturas no processo de trabalho. Neste
estudo parte-se do questionamento sobre as principais barreiras de comunicação
no processo de gestão da qualidade.
A relevância deste estudo reside na necessidade de proporcionar melhorias nas
organizações hospitalares e na importância da comunicação para o trabalho das
equipes e destas com a clientela como forma de articular ações, visando à
melhoria do atendimento, da imagem da organização e da racionalização de
recursos. A necessidade de uma comunicação efetiva, como ferramenta de gestão
que permite o conhecimento compartilhado e padronização das ações,
frequentemente é explicitada nos processos de Acreditação, o que torna
essencial o reconhecimento de sua importância no sistema de qualidade e a
identificação e análise de possíveis barreiras na comunicação organizacional. O
estudo poderá contribuir para a reflexão acerca dos entraves da comunicação e
suas consequências na gestão da qualidade, favorecendo maior participação dos
profissionais de saúde, adesão e manutenção no processo de melhoria da
prestação de serviços.
Assim buscou-se por meio deste estudo analisar, na perspectiva de
profissionais, as principais barreiras de comunicação vivenciadas no decorrer
do processo de Acreditação em um hospital de médio porte.
MÉTODO
Trata-se de um estudo de caso descritivo de natureza qualitativa. Os estudos
qualitativos aplicam-se ao estudo da história, das relações, das
representações, das crenças, das percepções e das opiniões, produtos das
interpretações que os sujeitos sociais fazem a respeito de como vivem,
constroem seus artefatos, sentem e pensam(13). O estudo de caso visa investigar
fenômenos contemporâneos em seu contexto real e "é caracterizado pelo estudo
profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir
conhecimento amplo e detalhado do mesmo"(14).
O estudo foi realizado em um hospital privado, de médio porte de Belo
Horizonte, inaugurado em 2004 na perspectiva de ser referência de qualidade no
atendimento para todos os hospitais da rede conveniada. Em 2006 o hospital foi
Acreditado em Nível de Excelência, atingindo êxito em todas as etapas do
processo de Acreditação (estrutura, processo e resultados). Foram incluídos na
pesquisa os setores de internação, Bloco Cirúrgico (BC) e Unidade de Cuidados
Progressivos (UCP), por terem sido criados no momento da inauguração e terem
participado da primeira auditoria externa realizada no hospital.
A escolha dos sujeitos da pesquisa foi realizada de maneira intencional,
utilizando como critérios de inclusão a participação do profissional no
processo de Acreditação Hospitalar desde a primeira auditoria e que prestavam
atendimento direto e contínuo aos usuários nos setores de internação, BC e UCP.
Foram incluídos enfermeiros, técnicos de enfermagem, médicos, fonoaudiólogos,
nutricionistas, fisioterapeutas e psicólogos destes setores e excluídos os
profissionais com menos de três anos na instituição, pois não vivenciaram o
processo da Acreditação desde a primeira auditoria.
A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas com pelo menos um
profissional de cada área, tendo em vista a necessidade de abordar todas as
categorias profissionais. Nas entrevistas foi utilizado o critério de saturação
das informações, a qual pressupõe "a suspensão de inclusão de novos
participantes quando os dados obtidos passam a apresentar, na avaliação do
pesquisador, certa redundância ou repetição, não sendo considerado relevante
persistir na coleta de dados" (15). Os dados coletados foram submetidos à
análise de conteúdo, buscando alcançar a interpretação mais profunda do
fenômeno, além de ultrapassar o alcance meramente descritivo do conteúdo
manifesto da mensagem(16). Nos resultados as entrevistas foram numeradas de
acordo com a sequencia em que ocorreram e com a sigla da categoria: ENF 1, MED
6, TE13.
Em relação aos aspectos éticos, o estudo foi submetido e aprovado pelo Comitê
de Ética em Pesquisa da Universidade Federal de Minas Gerais, com o Parecer nº
2567/08. Todos os profissionais participantes do estudo assinaram o Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido.
RESULTADO E DISCUSSÃO
O primeiro marco limitador da Acreditação mencionado pelos entrevistados reside
na integridade e na qualidade das informações transmitidas aos profissionais,
principalmente no início do processo. A esse respeito foram evidenciadas a
inexperiência e a insegurança quanto à inserção no sistema de qualidade e os
entrevistados demonstraram não haver captado a base conceitual primária para
engajamento na nova metodologia de trabalho proposta. Percebeu-se
inconsistência nas informações adquiridas pelos profissionais, ou seja,
incompleta incorporação de conceitos relevantes. O processo de Acreditação
colocado de forma repentina como meta, sem a preocupação anterior com a
incorporação de princípios e valores da instituição, além do conhecimento
prévio sobre o processo de trabalho, acarretou medo e mecanismos de defesa nos
profissionais que passaram a agir sob tensão, e não naturalmente, como
deveriam.
Os esforços para implantação da qualidade são mais aceitos quando orientados
por uma metodologia clara e consciente, trabalhada em harmonia por todos os
integrantes do processo(17). Ressalta-se, ainda, que o processo de Acreditação
pode não obter o sucesso esperado, caso as pessoas não sejam sensibilizadas em
relação aos assuntos da qualidade. Os depoimentos abaixo refletem essa
limitação inicial.
Nesse processo da auditoria, tiveram algumas dificuldades, porque a
gente não sabia se, por exemplo, a gente tem um indicador, e se eu
não atingir a meta daquele indicador? Isso aí é ruim para a
auditoria? Isso daí é aceitável? [...] (ENF 2)
No início deram a cartilha para a gente, aquelas cartilhas que tinham
o nível 1, 2 e 3 e aí a gente tinha que estudar, decorar para ser
usada no dia da auditoria. (TE 13)
Os relatos deixam transparecer a inexperiência e insegurança dos sujeitos
envolvidos, pois aparentemente não foram preparados adequadamente para
enfrentar o processo, como no último depoimento, de um técnico em enfermagem,
que explicita a precariedade da metodologia utilizada para repassar o
conhecimento necessário ao enfrentamento de uma situação nova para uma equipe
de diferentes níveis de formação. A referida cartilha é usada no hospital como
instrumento de divulgação dos temas relativos à qualidade e o seu conteúdo
apresenta informações que seriam úteis inclusive durante a visita dos auditores
para responder a possíveis questionamentos. No entanto, percebe-se que o
instrumento, apesar de apropriado, poderia ter sido repassado para os
funcionários de maneira que possibilitasse maior aprendizado e um conhecimento
mais consistente e direcionado para o processo de Acreditação. Nesta
perspectiva, é reforçada a escassez de informação gerando insegurança e
desmotivação das pessoas(18), como pode ser comprovado abaixo:
Sinto às vezes insegura e desmotivada a engajar no processo, pois a
informação muitas vezes é precária. (ENF 2)
Por outro lado, os depoimentos de profissionais de saúde, contratados antes da
inauguração do hospital, mostram que o aproveitamento das informações iniciais
foi maior, visto que apresentaram uma percepção mais madura e consistente a
respeito do processo da qualidade. E, ainda, que o hospital foi planejado,
tendo a qualidade como filosofia e como parâmetro os critérios da ONA e os
profissionais preparados para atender os critérios de qualidade preconizados
que, na realidade, deveriam estar presentes em todas as organizações de saúde.
No entanto, reconhece-se que o preparo dos profissionais não tem o mesmo
alcance para todas as categorias profissionais, tendo em vista diferentes
níveis de escolaridade, engajamento profissional e compromisso com a qualidade
da assistência.
A preparação para a Acreditação teve início no mínimo dois anos antes
de eu começar no serviço. Todo o andamento, funcionamento dos
serviços estavam direcionados, estruturados com a Acreditação
Hospitalar que já era um objetivo do hospital, né? Aí no momento em
que começou o trabalho nós já fazíamos os protocolos. Todo o nosso
trabalho era direcionado, baseado na ONA. Mas partindo do princípio
que nós já conhecemos o processo muito antes dele começar, isso aí
foi um caminho andado, sem sombra de dúvida, que ajudou demais (MED
5)
O hospital já nasceu com essa idéia, com essa filosofia de
Acreditação, bem antes das paredes estarem levantadas. A gente tinha
uma estrutura pré-formada, para que isso acontecesse. A gente, lá
atrás já começou a montar todos os procedimentos operacionais
padrões, só foi checando depois. Pegaram alguns líderes de cada setor
e começaram a formar a visão de qualidade. E aí que começou mesmo, a
partir do momento que todos estavam inseridos no processo, por dentro
do que ia ser feito, a gente foi construindo determinados processos,
construindo toda a base do hospital. (ENF 6)
Essa constatação pode ser explicada pelo fato de os funcionários veteranos
terem recebido o repasse de informações previamente e com maior disponibilidade
de tempo, antes do início das atividades práticas, seguindo a filosofia da
qualidade e imbuídos do espírito da Acreditação Hospitalar. Por outro lado, a
escassez de tempo tirou dos profissionais contratados depois da inauguração do
hospital o treinamento especial, dificultando o repasse das informações
necessárias.
A preparação prévia e adequada dos trabalhadores que irão vivenciar o processo
de Acreditação pode implicar em comunicação organizacional mais fluída,
objetiva e eficiente, favorecendo resultados desejáveis quanto à busca e
manutenção da qualidade (18). Os relatos do estudo corroboram essa idéia,
mostrando divergências importantes na percepção e vivência da Acreditação entre
os profissionais previamente preparados e os que não tiveram essa oportunidade,
o que pode levar um comprometimento da adesão por parte dos funcionários recém-
contratados, interferências na comunicação e uma dificuldade de análise do
processo em sua totalidade. A capacitação dos funcionários novatos, atendendo
os critérios da Acreditação, requer um período de treinamento, tempo que
normalmente não poderá ser disponibilizado pelo setor devido à alta demanda de
serviço. Assim, comunicar previamente os funcionários é imprescindível, pois,
proporciona um entendimento das metas da organização, melhora a prestação de
serviços e a organização que prioriza a comunicação dificilmente tem problemas
por maus entendimentos ou por ausência de informações(19).
Neste contexto, outro aspecto relevante abordado diz respeito à falta de
objetivos e de proposta clara no repasse de informações e nos treinamentos
oferecidos. A implantação de processos de avaliação de qualidade exige
treinamento com seriedade de propósitos e conceitos comuns(12).
Eu percebo que existe falta de objetivo no treinamento. Vem um e fala
"é para fazer assim", aí vem outro e diz "não é assim não! Vamos
mudar e fazer tudo de novo" (ENF 8)
O relato do entrevistado traz uma questão importante e traduz a necessidade de
revisão da proposta de treinamento oferecida, pois um dos cernes da gestão de
qualidade é a ação educativa em busca de melhoria do processo. A inadequação da
comunicação e dos treinamentos gera efeitos indesejáveis, confrontando com a
proposta da Acreditação, na qual se torna essencial que os trabalhadores sejam
capacitados para o processo e que possam ter uma mesma linguagem.
Eu acho que no início só foi falado a respeito da ONA mesmo, que ia
ter ONA. Foi quando a gente procurou saber o que era. Mas no início
ninguém sabia como ia ser e o que era direito. (MED 6)
Outra barreira apontada pelos entrevistados é o repasse de informações sobre o
processo da qualidade entre os funcionários em geral. Para os profissionais, as
informações, muitas vezes, não chegam a todos de maneira uniforme e completa e
não há quem se disponha a conduzir a troca ou mesmo repasse do conhecimento
acumulado. Com este foco ressalta-se a necessidade das organizações
desenvolverem a cultura de valorização das pessoas e a promoção do
compartilhamento do conhecimento, incentivando, apoiando e recompensando os
membros da organização para que sempre partilhem aquilo que sabem. Uma vez que
os funcionários não detêm o conhecimento, os mesmos deixam de opinar e
participar da construção das estratégias, o que possivelmente, levará em
condutas não solidificadas, acarretando na descontinuidade do processo e
desvalorização da qualidade(20).
O aspecto de informação, eu acho que é dificultador, sempre foi um
ponto assim, chave, o fato de ter alguém que realmente domina o
conhecimento e com disponibilidade para repassar esse tipo de
informação principalmente para o turno da noite. (ENF 3)
Os profissionais também expressam incômodo com a sobrecarga de informação
concentrada no período próximo à auditoria e a escassez no restante do ano.
Quando existe excesso de informação, selecionam-se algumas em detrimento de
outras, o que impacta na não absorção completa do conteúdo fornecido(7). Assim
é fundamental a existência de repasse de informação ao longo do ano para que os
profissionais possam ter tempo suficiente para amadurecer as idéias, como no
depoimento a seguir:
Por que não foi feito antes? E agora que a gente está praticamente a
um mês da auditoria, começa toda a correria, todas as informações,
todos os treinamentos... Por que não é feito sempre? É sempre perto
da auditoria, aí junta tudo, em 1 mês, 4, 5, 6 treinamentos, é muito
apertado, tira todo mundo da assistência, é muito ruim (TE 13)
O depoimento do técnico em Enfermagem revela uma visão estratégica possível e,
ao mesmo tempo, a falta de informações, capacitação contínua, como objetivo de
prazo maior, pois, para os profissionais, treinamentos apenas na época da
auditoria não tem sentido. O aprendizado é prejudicado e a retenção do
conhecimento deixa a desejar, sendo necessário sempre recomeçar o processo,
visando resultados em curto prazo. Assim, o envolvimento das pessoas com a
gestão da qualidade deveria ser permanente, durante todo o ano, como forma de
aprendizado e revisão das rotinas, visto que a excelência não se mede em um
atendimento, mas na continuidade da prestação dos serviços. No entanto, para
atingir a excelência há que se pensar estrategicamente e ter a equipe como foco
das atenções, como um investimento de caráter permanente, sendo os treinamentos
e os repasses de informações freqüentes e rotineiros, conforme relato:
Eu acho que a acreditação teria que ser uma coisa constante. O ano
inteiro! (ENF 9)
Os relatos apontam, também, a resistência de alguns profissionais em relação ao
repasse de informações sobre a acreditação, especialmente a classe médica, que
foi citada como responsável por dificuldades de uma comunicação efetiva, sob a
alegação da falta de tempo. Nessas situações a responsabilidade recai sobre
outras categorias profissionais, principalmente aquelas que permanecem no
hospital por toda a jornada de trabalho, quando na realidade o resultado
depende da equipe. Neste sentido, há alertas sobre uma das causas essenciais de
falha da comunicação ser o fato de um ou mais participantes ficarem na
defensiva(7).
Nós médicos não temos tempo para reuniões da qualidade e treinamentos
como a enfermagem faz (MED 2)
A grande maioria participa da acreditação, mas os médicos são os
menos envolvidos. Parece que eles fazem tudo certo e não precisam
receber informação e nem treinamento. (FIS 2)
Assim, para se superar as dificuldades da comunicação organizacional é
necessário que se entenda a comunicação como um processo estratégico para a
ação em uma realidade plural, dinâmica e complexa, que visa a provocação de
comportamentos inovadores, criativos e dinâmicos do ponto de vista estratégico
e que funciona, como disseminadora dos objetivos e dos valores culturais da
empresa(11).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A busca incessante pela melhoria da qualidade dos serviços de saúde é o caminho
para as instituições que lutam pela permanência no mercado competitivo e que
valorizam o atendimento de excelência. Por isso, os hospitais procuram novos
modelos assistenciais e outras formas de gestão, a fim de garantir a melhoria
do serviço oferecido. Nesse quadro, o programa de Acreditação Hospitalar surge
como uma possibilidade de promover mudanças no cenário atual, ainda enraizado
pelo modelo biomédico de atendimento. O processo de qualidade traz mudanças de
hábitos, valores e comportamentos, impondo aos sujeitos envolvidos a ruptura do
cuidado mecanizado e estereotipado, bem como fomenta um ambiente organizacional
de excelência.
Os resultados do estudo mostraram carência de uma comunicação efetiva ao longo
do ano e que não alcança todas as categorias profissionais da mesma forma. O
preparo dos profissionais para o processo de Acreditação hospitalar não é
continuo, mas feito por meio de treinamentos próximos às auditorias, com
objetivos imediatistas e que não alcança os fundamentos da gestão da qualidade.
Profissionais de níveis acadêmicos mais elevados têm acesso a maiores
informações e maior facilidade de absorvê-las, enquanto os outros são
penalizados pelo imediatismo e falta de continuidade.
Este estudo trouxe uma reflexão sobre as barreiras da comunicação no processo
da Acreditação Hospitalar na perspectiva dos profissionais de saúde,
favorecendo muitas vezes a ruptura da prestação de serviços de qualidade.
Dentre as principais dificuldades apresentadas destacam a falta de qualidade e
integridade das informações transmitidas aos profissionais, além da escassez de
objetividade no repasse do conhecimento. Neste contexto a comunicação
organizacional é uma ferramenta eficaz para subsidiar mudanças importantes nas
organizações como a aquisição da acreditação hospitalar. Ao articularem a
mudança de forma clara, mais concisa poderá ser alcançado de forma mais segura
e duradoura o padrão de qualidade. Caso contrário, a gestão da qualidade está
fadada ao insucesso.
Espera-se, portanto, que, a partir do maior conhecimento sobre a comunicação
ineficiente no processo de Acreditação na visão dos profissionais, os
comportamentos se alterem e o agir se qualifique. Almeja-se também que este
estudo possa suscitar novas pesquisas sobre o tema, além de provocar nos
profissionais e dirigentes de saúde, motivação e compromisso para promoverem as
mudanças necessárias da comunicação organizacional, propiciando ao paciente uma
melhor prestação de serviços, com cuidados de excelência.
