Comportamento Organizacional Positivo
INTRODUÇÃO
"Um dos problemas do mundo é haver excesso de objetivos e
escassez de ideais."
António Pinto Leite (in Queirós, 2012, p. 40)
Ensaiar uma visão panorâmica de qualquer subárea disciplinar é um exercício
arriscado: a vastidão dos temas e a abundância de investigação garantem que
amplo e relevante trabalho fica de fora. Como tal, neste artigo, assumimos a
impossibilidade de uma cobertura exaustiva e olhamos a psicologia
organizacional numa perspetiva deliberadamente parcial e enviesada:
considerando o trabalho recentemente produzido no domínio dos "estudos
organizacionais positivos". O termo "positivo" representa uma
abordagem assente em três aspetos (Cameron, Mora, Leutscher, & Calarco,
2011; Lopes, Cunha, Kaiser, & Muller-Seitz, 2009): (1) a obtenção de
desempenhos excecionais (e.g., Cameron & Lavine, 2006); (2) um enviesamento
afirmativo a favor das forças (e.g., Cooperrider, Whitney, & Stravos,
2008); (3) o foco no que é virtuoso (Rego, Clegg, & Cunha, 2012).
A nossa escolha decorre de diversas motivações. Primeira: nós próprios temos
participado no trabalho realizado nesse domínio (e.g., Cunha, Rego & Cunha,
2007; Rego & Cunha, 2008, 2009). Segunda: os estudos organizacionais
positivos (Cameron & Spreitzer, 2012) combinam riqueza concetual, rigor
metodológico, ambição prática e uma componente aspiracional que nos seduzem
enquanto académicos, formadores e interventores. Terceiro: os estudos
organizacionais positivos retomam caminhos críticos da psicologia humanista
(e.g., Rego, Cunha, & Oliveira, 2008) — por vezes secundarizados na
literatura organizacional, a qual se tem tradicionalmente focado no que é
negativo, problemático e debilitante. Do nosso ponto de vista, focar a atenção
no que é excelente, abundante, genial, virtuoso, florescente e positivo ajuda a
entender pessoas, equipas, organizações e a sociedade em geral como campos
plenos de oportunidades de desenvolvimento ô em prol de melhores indivíduos,
trabalhando em melhores organizações, que procuram contribuir para uma
sociedade de maior bem-estar.
Três notas cautelares são necessárias antes de prosseguirmos. A primeira sugere
que o foco no positivo não representa qualquer desdém pelo estudo do que é
negativo. De facto, a positividade também se constrói mediante o combate ao que
é negativo. Ademais, a negatividade pode ajudar a construir positividade. Pense
o leitor em experiências negativas que o ajudaram a desenvolver forças e a ser
melhor, como pessoa e como profissional. Ou pense em empresas que, após
atravessarem momentos difíceis, ficaram mais resilientes (Clair & Dufresne,
2007). Finalmente, "nem tudo o que luz é oiro". Por exemplo, o
excesso de uma coisa boa como a perseverança pode transformar-se numa uma coisa
má: a obstinação cega.
A segunda nota argumenta que os estudos organizacionais positivos não pretendem
oferecer panaceias para os problemas. Antes proporcionam quadros de pensamento
e evidência empírica com potencial de ação baseado numa lógica apreciativa.
Assumem que é responsabilidade de cada humano melhorar o que pode ser
melhorado, sem esquecer as dificuldades e os perigos ô em vez de neutralizar a
ação positiva por causa dos riscos e das dificuldades. Atuar positivamente,
neste sentido, é um exercício de desenvolvimento das virtudes humanas baseado
em assunções positivas mas realistas (i.e., cientes da realidade). Não é um
exercício de resignação conformista apresentado como realismo (no sentido em
que a realidade comanda a vida). Os estudos organizacionais positivos
consideram que o sonho pode comandar a vida. Mas também assumem (ou devem
assumir) que a vida nem sempre é um sonho ô e que uma vida excessivamente
sonhadora pode transformar-se em pesadelo.
Terceira nota: a investigação teórica e empírica no domínio dos estudos
organizacionais positivos é vasta e complexa. Se o leitor tem dúvidas, consulte
o monumental The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholaship(Cameron
& Spreitzer, 2012). È uma obra fundamental para quem pretende encetar uma
abordagem aprofundada à matéria. Neste artigo, focamos apenas um subconjunto de
temas ô que não representam todo o campo, apenas o ilustram. Começamos por
explorar a importância das premissas frequentemente perfilhadas no mundo
organizacional: muitos líderes organizacionais adotam assunções pretensamente
"realistas" que dificultam o desenvolvimento de práticas positivas.
Seguidamente, dirigimos a atenção para quatro níveis de análise (indivíduos;
interações; equipas; organizações). Os níveis, naturalmente, sobrepõem-se e
implicam-se mutuamente. Comunicam e interpenetram-se. A separação é aqui feita
em nome da simplicidade. Na parte final do artigo, discutimos a dialética entre
a positividade e a negatividade, e sugerimos que a positividade também se
constrói prestando atenção à negatividade.
ASSUNÇÕES POSITIVAS VERSUS ASSUNÇÕES "NORMAIS"
As premissas que os humanos adotam influenciam o modo como atuam. O pensamento
e as nossas "teorias" influenciam a nossa ação e o modo como agimos
para com os outros. È assim também no mundo da gestão. Todos os gestores têm
uma teoria da organização (Santos, 2000). Essa teoria, implícita ou explícita,
influencia as premissas de que partem e a maneira como atuam. Daqui advêm
consequências. De facto, contrariamente ao que ocorre noutros domínios (e.g., a
nossa teoria sobre o funcionamento dos astros não influencia a atuação dos
mesmos; Ghoshal, 2005), a teoria perfilhada pelos gestores influencia a
realidade social e organizacional sobre a qual atuam. Por exemplo, o modo como
encaram os colaboradores influencia a maneira como os tratam.
As consequências não se ficam por aqui: o modo de ação tenderá a confirmar as
expectativas iniciais (Merton, 1948). Ou seja, os efeitos gerados pela teoria/
premissa podem acabar por "comprovar" a teoria. Se um gestor
perfilha uma teoria pretensamente realista que encara os humanos como entidades
exclusivamente individualistas, é provável que crie espaços organizacionais
dominados pelo individualismo feroz e a competição dura. Por conseguinte,
gestores "realistas" criarão contextos "realistas".
Diferentemente, gestores com assunções positivas e focalizados nas forças dos
colaboradores tenderão a criar condições para fazer florescer contextos
organizacionais positivos. Eis a norma da reciprocidade, tal como explicada por
Jerry Greenfield, o Jerry da Ben e Jerry's, "Ben diria que se trata
de uma lei espiritual: aquilo que dás é aquilo que recebes" (in Lucas,
2012, p. 10). Em suma: o realismo das assunções de partida de muitos líderes
limita a capacidade de desenvolver boas teorias de gestão. O Quadro_1, adaptado
de Heynoski e Quinn (2012), contrasta assunções positivas e
"normais".
Assunções positivas ajudam a criar ambientes mais positivos, ao passo que
assunções "realistas" conduzem a espaços organizacionais
"realistas" — ou seja, repletos de desconfiança, cinismo e défice
cooperativo. Por exemplo, se acreditamos que o talento é um bem escasso,
lutamos competitivamente por ele; se consideramos que o talento é abundante,
fazemos esforços para desenvolvê-lo e multiplicá-lo (Wiseman & McKeown,
2010). No primeiro caso, as organizações envolvem-se em "guerras pelo
talento" (Pfeffer, 2001). No segundo, desenvolvem práticas de gestão
facilitadoras da criação de empresas extraordinárias com pessoas
"normais" (O'Reilly & Pfeffer, 2000). As boas
organizações são-no, não apenas porque contratam as pessoas certas, mas também,
ou sobretudo, porque elevam pessoas "normais" ao patamar da
excelência. Note-se o paradoxo: o excesso de "realismo" pode criar
"realidades" organizacionais mais pobres do que abordagens menos
"realistas" centradas nas forças e na elevação de pessoas
"normais" a pessoas talentosas. Eis a lição: é necessário que as
organizações e os gestores adotem teorias assentes nas forças e no que funciona
bem — naturalmente, com "os pés assentes na terra" e cientes das
dificuldades e dos problemas.
INDIVÍDUOS POSITIVOS
As características e ações individuais têm um impacto no funcionamento e na
eficácia das organizações superior ao frequentemente assumido (Mollick, 2012).
Um dos alvos de maior investigação nos estudos organizacionais positivos tem
sido o capital psicológico positivo, construto que abarca quatro forças:
autoeficácia, esperança, resiliência e otimismo (Quadro_2). As investigações
(Avey, Reichard, Luthans, & Mhatre, 2011; Youssef & Luthans, 2012)
sugerem que o capital psicológico dos colaboradores gera atitudes e emoções
mais positivas (e.g., satisfação, empenhamento, felicidade), conduz a melhores
níveis de desempenho (próprio do papel e extra-papel), e dificulta a emergência
de atitudes e comportamentos negativos como o cinismo, os desejos de abandono
da organização, e ações desviantes. A investigação também sugere que o capital
psicológico, quando presente em larga escala, aumenta a competitividade das
organizações (Luthans & Youssef, 2004) e o desempenho das equipas
(Walumbwa, Luthans, Avey, & Oke, 2011).
A literatura sugere que o capital psicológico pode ser promovido através de
diversas ações de gestão e liderança (e.g., Luthans, Youssef, & Avolio,
2007; Luthans, Avey, Avolio, & Peterson, 2010). A liderança autêntica
(Avolio & Mhatre, 2012), outro construto emblemático dos estudos
organizacionais positivos, é um antecedente importante (Peterson, Walumbwa,
Avolio, & Hannah, 2012; Rego, Sousa, Marques, & Cunha, 2012a; Walumbwa,
Luthans, Avey, & Oke, 2011). Por conseguinte, importa desenvolver, nos
líderes, a sua ação ética e a sua capacidade de relacionamento transparente com
os liderados. A possibilidade de influenciar o capital psicológico não deixa de
ser um reflexo paradigmático de como o comportamento organizacional pode ser
afetado pelas situações. O leitor desejoso de aprofundar a matéria pode
consultar o livro de Luthans, Youssef e Avolio, publicado em 2007, intitulado
precisamente Psychological Capital (veja, também, Youssef & Luthans, 2012).
Sublinhe-se que o foco aqui centrado no capital psicológico não deve ser
interpretado como concessão de menor relevância de outros construtos. Sugerimos
ao leitor que consulte as partes I, II e III de The Oxford Handbook of Positive
Organizational Scholarship (Cameron & Spreitzer, 2012). Aí pode encontrar
discussões atualizadas sobre inúmeras atitudes, virtudes, emoções e
comportamentos individuais relevantes tanto para os indivíduos, como para as
equipas e as organizações. Eis alguns exemplos: a vocação no trabalho, a
proatividade, a criatividade, a curiosidade, a energia positiva, as emoções
positivas, a paixão, a inteligência emocional, a coragem, o perdão, a
humildade, a compaixão, a coragem e a integridade.
Do ponto de vista da construção da positividade organizacional, importa
sublinhar três aspetos. Primeiro: as virtudes, traços e estados psicológicos
positivos dos indivíduos constituem a unidade mais básica de criação de
positividade em contexto organizacional. Segundo: algumas caraterísticas
individuais são traços, pelo que são dificilmente mutáveis. O que as
organizações podem fazer é adotar práticas de atração, seleção e retenção de
pessoas com tais características. Terceiro: outras caraterísticas individuais
(como o capital psicológico) podem ser consideradas estados, ou quase-estados.
Por conseguinte, podem ser promovidos e desenvolvidos pelas práticas de gestão
e liderança.
INTERAÇÕES POSITIVAS
As interações desempenham um papel crítico na criação de organizações
positivas. Sem interações, muitas ações e caraterísticas individuais revelar-
se-iam pobres e incapazes de edificar a positividade das equipas e das
organizações. As interações entre líderes e liderados, já aludidas a propósito
da atuação dos líderes autênticos, são cruciais na construção da positividade.
Mas em todas as interações no seio das equipas e das organizações existe
potencial construtivo — ou destrutivo. Uma pesquisa de Losada e Heaphy (2004)
sugeriu que as equipas caracterizadas por interações com maior conectividade e
nas quais preponderam as declarações positivas sobre as negativas, as
inquiridoras sobre as advocatórias, as heterofocadas sobre as autofocadas, eram
mais eficazes. Os resultados estão sumariados no Quadro_3. Mostram, por
exemplo, que o rácio de declarações positivas sobre negativas é de 5,6 para 1
nas equipas de elevado desempenho e de 0,36 para 1 nas de baixo desempenho. Ou
seja, enquanto nas equipas de elevado desempenho se encontraram quase seis
declarações positivas para uma negativa, nas equipas de baixo desempenho foram
encontradas quase três negativas para uma positiva.
Os resultados chamam a atenção para a importância dos relacionamentos de
elevada qualidade (Stephens, Heaphy, & Dutton, 2012) no seio das equipas,
os quais promovem a saúde e o bemestar dos indivíduos, fomentam as emoções
positivas e a criatividade, melhoram os níveis de cooperação e fomentam o
desempenho.
Estes resultados vêm corroborar alguns estudos pioneiros acerca das relações de
"energização" que ocorrem nas organizações. Num desses estudos,
Cross e Parker (2004) indagaram colaboradores de várias organizações acerca dos
níveis de energia que sentiam depois de interagirem com cada um dos colegas de
trabalho. Ao mapearem simultaneamente as redes de aprendizagem, de partilha de
informação e de comunicação entre os diferentes membros dessas organizações
(i.e., as escolhas que cada colaborador fazia sobre quem procurariam para
interagir e comunicar), estes investigadores encontraram evidências de que: (1)
o desempenho está positivamente relacionado com a centralidade da posição dos
indivíduos na rede de energização; (2) os indivíduos que mais energizam os
outros têm desempenhos muito superiores no trabalho; (3) os energizadores são
melhores a atrair e engrenar os outros nas suas próprias ideias, incluindo
atividades como obter apoio para as suas iniciativas e persuadir clientes para
comprar produtos ou serviços; (4) além de melhores desempenhos, os
energizadores estão também conectados a outros energizadores com melhores
desempenhos.
Um trabalho de Alex Pentland (2012) apontou no mesmo sentido, ilustrando a
importância das interações. O autor concluiu que as boas equipas se
caracterizam pela presença de cinco características: (1) os membros da equipa
falam e escutam na mesma medida, mantendo as suas contribuições curtas (isto é,
o grupo pertence "a todos"); (2) as pessoas olham-se mutuamente, as
conversações são ricas em energia, e o recurso ao e-mail como ferramenta de
comunicação é secundário relativamente à comunicação cara-a-cara; (3) os
membros da equipa contactam diretamente uns com os outros sem precisarem de
intermediação do chefe da equipa; (4) as pessoas continuam as suas conversas
fora das reuniões da equipa e, por vezes, mantêm conversas paralelas nas
reuniões; (5) os indivíduos procuram informação fora da equipa e trazem-na para
o seu seio.
Estas investigações vêm evidenciar que, além de indivíduos positivos e de
equipas e organizações positivas, há um nível de análise relacionado com as
interações positivas (Dutton & Ragins, 2007; Lopes & Cunha, 2011) que
importa estudar e promover. O leitor desejoso de aprofundar o conhecimento da
matéria poderá consultar a parte IV de The Oxford Handbook of Positive
Organizational Scholarship (Cameron & Spreitzer, 2012). Aí poderá encontrar
discussões sobre temas como a coordenação relacional, a reciprocidade, a
intimidade relacional, a confiança e o humor.
EQUIPAS POSITIVAS E SEGURANÇA PSICOLÓGICA
A equipa é uma unidade de análise crucial para a compreensão e construção da
positividade organizacional. Indivíduos positivos não geram, necessariamente,
equipas positivas. Por exemplo, uma equipa constituída por indivíduos muito
otimistas não é necessariamente (tão) otimista. Por conseguinte, há fenómenos
associados às equipas que podem não estar refletidos nos estudos sobre
fenómenos individuais e relacionais. O conceito central que aqui pretendemos
sublinhar é o da segurança psicológica (Nembhard & Edmondson, 2012). Esta é
a crença partilhada pelos membros de uma equipa de que é seguro correr riscos
(Edmondson, 1999) e mesmo cometer erros honestos. Os erros honestos (isto é,
não resultantes de desleixo ou falta de atenção) oferecem soberanas
oportunidades de aprendizagem. Quando os membros da equipa experimentam
segurança psicológica, diversos efeitos ocorrem (Cunha & Rego, 2013): (a)
falam abertamente; (b) pedem ajuda e colocam questões, sem receio de parecerem
ignorantes; (c) colaboram e ajudam os restantes membros da equipa, sem receio
de serem alvo de condutas oportunistas da parte de quem recebe ajuda; (d)
discutem abertamente problemas e preocupações; (e) procuram feedback sobre as
suas ações e desempenho; (f) arriscam e experimentam novas soluções para
problemas e oportunidades; (g) assumem os seus erros e desaires, e partilham-
nos com a equipa, de modo que esta aprenda com os mesmos.
Diversos estudos têm demonstrado que a segurança psicológica é fundamental para
o desenvolvimento dos processos de aprendizagem e melhoria dentro das equipas,
bem como para o próprio sucesso dos projetos e a produtividade. Quanto mais
seguros se sentem os membros da equipa para correr riscos (e.g., propor ideias
ousadas, criticar uma ideia) sem que sejam alvo de embaraço, troça ou punição
por parte do grupo, maior é a capacidade de inovação e avaliação de problemas,
aumentando assim a probabilidade de sucesso da equipa.
A segurança psicológica tem-se revelado necessária para a criação de culturas
de melhoria — graças, em parte, à criação de uma linguagem facilitadora da
aprendizagem. No contexto médico, por exemplo, os termos ameaçadores
("investigações", "erros") acabam por ser substituídos
por outros psicologicamente neutros ("acidentes",
"análises"; Vogus, Sutcliffe, & Weick, 2010). Diferentemente,
em equipas deficitárias em segurança psicológica, as pessoas inibem-se de
arriscar e de tentar novos modos de trabalhar — pois têm medo de cometer erros
e serem, por isso, penalizadas. Quando cometem erros, ocultam-nos — o que
impede os outros de aprenderem e evitarem essas mesmas falhas.
Importa notar que a segurança psicológica não é, per se, suficiente para a
aprendizagem e o sucesso. Antes requer a companhia dos sentidos de
responsabilidade e de responsabilização pela prossecução dos objetivos
(Edmondson, 2012). Quando a segurança psicológica e a responsabilização dos
colaboradores são pobres, a equipa opera sob a zona da apatia (Figura_1). As
pessoas preocupam-se, acima de tudo, em manter o seu trabalho, fazendo favores
a quem está em posições de poder. Neste contexto, a troca de ideias e a
aprendizagem são mínimas. Quando a segurança psicológica é baixa mas a
responsabilização é elevada, a equipa opera na zona da ansiedade. As pessoas
receiam apresentar ideias, experimentar novas perspetivas ou mesmo pedir ajuda
aos colegas. A troca de ideias e a aprendizagem são reduzidas. Quando a
segurança psicológica é elevada mas a responsabilização reduzida, a equipa
ingressa na zona de conforto. As pessoas apreciam o local de trabalho e os
colegas, mas a equipa não se sente particularmente desafiada nem empenhada na
aprendizagem e na prossecução dos objetivos. Por último, quando a segurança
psicológica e a responsabilização são elevadas, a equipa opera na zona de
aprendizagem. As pessoas sentem que o seu trabalho é desafiante e que têm
espaço para discutir e apresentar ideias. O foco centra-se na colaboração entre
colegas com o objetivo de aprender mais.
As organizações devem procurar aproximar-se o máximo possível deste último
quadrante, de forma a otimizar o funcionamento das equipas e a potenciar a
aprendizagem organizacional. Entre os fatores promotores (Cunha & Rego,
2013; Edmondson, 1999, 2008, 2012; Nembhard & Edmondson, 2012) de um tal
modo de ação, pode citar-se o comportamento dos líderes. Líderes que convidam
os membros da equipa a participar nas decisões (independentemente do seu status
ou posição), que são abertos a novas ideias, que pedem ajuda e que assumem os
seus próprios erros e desaires são promotores da segurança psicológica. Ao
contrário, líderes que "matam o mensageiro da má notícia" destroem-
na.
A segurança psicológica também é mais vigorosa quando há confiança e respeito
entre os membros da equipa, e quando existem relacionamentos de elevada
qualidade entre eles. Igualmente importantes são as políticas que promovem a
experimentação. Por exemplo, empresas como a 3M e a Google permitem que as
pessoas despendam uma percentagem do tempo de trabalho em projetos
independentes. Nas equipas que promovem sessões de partilha e aprendizagem com
os erros, a segurança psicológica também é mais vigorosa. Naturalmente,
reiterando que antes foi referido, importa também instituir um forte sentido de
responsabilidade, de exigência e de foco nos objetivos.
ORGANIZAÇÕES POSITIVAS
Trabalhos teóricos e empíricos sobre as organizações autentizóticas
(correspondentes genericamente ao perfil das "melhores empresas para
trabalhar"; Kets de Vries, 2001; Rego & Cunha, 2008) sugerem que as
organizações que proporcionam maior riqueza humana aos colaboradores obtêm
diversos ganhos, nomeadamente em termos de resultados económicofinanceiros
(Fulmer, Gerhart, & Scott, 2003). Trabalho empírico no domínio da
virtuosidade (Quadro_5) também sugere que as equipas e organizações virtuosas
alcançam melhores desempenhos e que os seus membros são mais felizes e
produtivos (Cameron, Bright, & Caza, 2004; Cameron, Mora, Leutscher, &
Calarco, 2011).
Três tipos de efeitos (amortecedores, amplificadores e heliotrópicos) ajudam a
compreender as razões para que tal aconteça (Cameron, Mora, Leutscher, &
Calarco, 2011). Os efeitos amortecedores/protetores ocorrem porque a
virtuosidade previne comportamentos e efeitos negativos. Por exemplo, ambientes
virtuosos são um antídoto contra problemas de saúde nos colaboradores. E
permitem às organizações enfrentar dificuldades e crises (e.g., processos de
downsizing e despedimentos) de modo mais eficaz. Os efeitos amplificadores
ocorrem porque as ações virtuosas estimulam outras ações do mesmo teor (e.g.,
atos de ajuda geram respostas recíprocas), dando origem a espirais positivas
que se refletem em ambientes de trabalho mais saudáveis e produtivos. Os
efeitos heliotrópicos são assim denominados devido à atração que os sistemas
vivos revelam pela energia positiva (o que lhes dá vida) e à repulsa pela
energia negativa (o que lhes empobrece a vida). As organizações virtuosas
promovem a energia positiva entre os seus membros (e mesmo em stakeholders
externos como os clientes ou a comunidade envolvente), essa energia elevando os
níveis de desempenho.
Um tema crucial no domínio dos estudos organizacionais positivos é o da
felicidade no trabalho — a investigação mostrando que a mesma prediz o sucesso
e o desempenho (Huppert, 2009; Lyubomirsky, King, & Diener, 2005; Quick
& Quick, 2004; Spreitzer & Porath, 2012; Wright & Cropanzano,
2004). A questão que então se coloca é a de saber que traços organizacionais a
podem promover. Eis os traços gerais das "empresas felizes"
(Fisher, 2010): (1) apresentam culturas apoiantes e baseadas no respeito; (2)
proporcionam lideranças competentes a todos os níveis; (3) proporcionam aos
seus membros um tratamento justo, segurança de trabalho e reconhecimento; (4)
desenham o trabalho de forma que este seja interessante e motivador; (5)
facilitam a aquisição e o desenvolvimento de competências; (6) selecionam as
pessoas de acordo com a sua adequação ao trabalho e à organização; (7)
trabalham essa adequação através de práticas de indução e socialização; (8)
reduzem os pequenos incómodos diários e procuram aumentar os fatores de
satisfação; (9) persuadem os seus membros de que é aceitável trabalhar em
ambientes menos-queideais (isto é: todas as organizações comportam
imperfeições); (10) adotam práticas de gestão de alto desempenho.
Em suma: as "organizações felizes" combinam práticas de boa gestão
(gestão de alto desempenho; liderança competente a todos os níveis; Bloom,
Genakos, Sadun, & Van Reenen, 2012) com uma orientação humanizada.
Orientação "humanizada" sem boas práticas de gestão acaba por
resultar em prejuízo económico-financeiro — assim ficando a organização menos
capacitada para financiar práticas humanizadas (e.g., melhores salários e
condições de trabalho). E "boas" práticas de gestão sem orientação
humanizada acabam por gerar espaços organizacionais cínicos, pouco
cooperativos, e pouco resilientes para enfrentar oportunidades, desafios e
crises — o que, mais cedo ou mais tarde, se repercute negativamente no
desempenho e na competitividade.
NEM TUDO O QUE LUZ È OIRO: TEMPERANDO (O ENTUSIASMO COM) A POSITIVIDADE
Os estudos organizacionais positivos não devem ser considerados uma panaceia
para os problemas organizacionais e de gestão. As organizações são espaços de
forças e de fraquezas, de positividade e de negatividade. O foco nas forças não
é incompatível com a atenção às fraquezas. O que importa é não tomar a gestão
como simples "loja de reparações" para os problemas organizacionais
ô como tradicionalmente sucede, com frequência. O que os estudos
organizacionais positivos sugerem é que as pessoas, as equipas e as
organizações são repletas de forças que importa desenvolver. Essa é, aliás, uma
boa maneira de enfrentar problemas e adversidades.
A relevância concedida à positividade também não significa que os fenómenos
negativos (e.g., pessimismo, emoções negativas) são necessariamente
disfuncionais. Por exemplo, o excesso de emoções positivas, sem a companhia de
algumas emoções negativas, pode gerar irrealismo e incapacidade para prevenir
problemas. Um elevado otimismo sem a companhia de algum pessimismo pode gerar
irrealismo e quebras no desempenho e na criatividade (Rego, Sousa, Marques,
& Cunha, 2012b). È esta realidade que tem emergido nos estudos sobre o
denominado rácio de positividade (rácio entre emoções positivas e negativas;
Fredrickson, 2009). Um rácio que ronda 3 pontos (3 emoções positivas para uma
negativa) parece ser o mais apropriado. A partir de um determinado patamar, o
efeito do rácio de positividade pode ser perverso. O excesso de positividade
pode tornar os indivíduos irrealistas, excessivamente otimistas, e incapazes de
prestar atenção devida aos riscos e aos problemas. A "ultra-
felicidade" (Oishi, Diener, & Lucas, 2007) pode conduzir, a prazo, a
quebras no desempenho e na própria felicidade.
Importa acrescentar que a experiência de negatividade pode edificar
positividade. Por exemplo, uma má experiência de vida pode ser reconvertida em
mais capacidade para lidar eficazmente com a vida. Tal como Peterson e Park
(2011, p. 58) referiram, nem sempre é possível separar o positivo do negativo e
"as crises podem ser cadinhos para o bom caráter". Uma organização
que enfrenta uma grave crise pode ficar mais resiliente, algo que parece ter
ocorrido com empresas afetadas pelo ataque ao World Trade Center, em 11 de
Setembro de 2001 (Clair & Dufresne, 2007).
Esta dialética positividade-negatividade começa agora a ser encarada com algum
vigor, tanto do ponto de vista teórico como empírico. Na European Conferenceon
Positive Psychology realizada em Moscovo em 2012, a intervenção da prestigiada
Carol Ryff foi precisamente intitulada Contradiction at the core of Positive
Psychology: The essencial role of the negative in adaptive human functioning.
Este reconhecimento provindo da Psicologia Positiva começa a frutificar também
nos estudos organizacionais positivos (aliás inspirados naquela). Por exemplo,
Judge, Piccolo e Kosalka (2009) mostraram que traços positivos dos líderes
(e.g., conscienciosidade) podem surtir efeitos negativos (indivíduos muito
conscienciosos podem tornar-se perfeccionistas "inveterados") e que
traços negativos (e.g., narcisismo) podem surtir efeitos positivos (os
narcisistas podem gerar relações carismáticas mais fortes). Outro exemplo é o
estudo de Lopes, Cunha e Rego (2011), que evidencia empiricamente como o
positivo e o negativo se podem combinar numa complexidade muito menos linear do
que os "convencionais" estudos organizacionais positivos geralmente
sugerem. Os autores encontraram evidências de que expectativas otimistas podem
coexistir com expectativas pessimistas, dando origem a um perfil denominado
"otimistas paradoxais".
Num estudo sobre o papel do otimismo e do pessimismo nas estratégias de coping,
Lopes e Cunha (2008) também encontraram evidência empírica de que positivo e
negativo podem desempenhar diferentes funções adaptativas. Enquanto o otimismo
parece conduzir à ação (i.e., coping primário) quando os indivíduos sentem que
controlam a situação, o mesmo otimismo conduz a um comportamento passivo (i.e.,
coping secundário) quando não existe perceção de controlo (e.g., quando a
pessoa descobre que tem um cancro incurável ou que um despedimento é
inevitável). Quando se sentem pessimistas, as pessoas adotam estratégias
simétricas das referidas: ficam passivas quando sentem que controlam os
acontecimentos (i.e., coping secundário) e apenas encetam estratégias
comportamentais ativas (i.e., coping primário) quando sentem que estão a perder
o controlo.
Estudos de Rego e colaboradores (Rego & Cunha, 2012; Rego, Leal, &
Cunha, 2012) também sugerem que quando o rácio otimismo/pessimismo ultrapassa
um dado patamar, a criatividade e o desempenho declinam. Ou seja: algum
pessimismo é necessário, sob pena de as pessoas desvalorizarem riscos e
baixarem níveis de esforço. Um estudo de Rego, Sousa, Marques e Cunha (2012b)
também mostrou que um rácio de positividade (rácio de emoções positivas sobre
as negativas) excessivo pode conduzir ao declínio da criatividade: as pessoas
podem tornar-se irrealistas e propor ideias (novas) inúteis.
Este tipo de investigações sugere que os aspetos positivos e negativos se
cruzam de formas complexas que vale a pena aprofundar e compreender melhor.
Para que os investigadores desta área não venham a ser acusados de cometer a
falta que atribuem às correntes "negativas" (o enviesamento em prol
da negatividade, descurando a positividade), importa que aprofundem o estudo do
modo como os fenómenos positivos e negativos interagem ô em vez de se
focalizarem exclusivamente na positividade, negligenciado a negatividade
(inclusive a que pode ajudar a construir positividade).
CONCLUSÃO
As práticas de gestão orientadas para a criação de ambientes organizacionais
mais ricos do ponto de vista humano e gestionário traduzem-se, possivelmente,
em maior músculo competitivo. Por conseguinte, pode ser bom ser bom. Mas o
desafio encerra uma dificuldade: é mais fácil seguir pelo "caminho de
baixo" (foco nas fragilidades, fraquezas e problemas; conceção das
pessoas mais como um custo do que como um ativo) do que pelo "caminho de
cima" (encarando as pessoas como potenciais talentos a desenvolver). Esta
dificuldade ajuda a entender a raridade das organizações que adotam práticas
genuinamente positivas e rigorosas.
Neste artigo, apresentamos diversos conceitos que têm ajudado a traçar os
contornos de uma área que podemos denominar de "comportamento
organizacional positivo". O paradigma tem feito o seu caminho na teoria e
na prática. Para os investigadores, um desafio a desbravar consiste em não
esquecer que organizações mais competitivas devem sê-lo também no plano
económico: práticas positivas não são sustentáveis na ausência de resultados.
Como revela a investigação sobre liderança, organizações com chefes simpáticos
não são necessariamente boas (Rego & Cunha, 2003). Para os profissionais da
gestão, um desafio é o da conjugação do discurso habitualmente agressivo da
linguagem gestionária com práticas humanistas e a ênfase nas virtudes (Rego
& Cunha, 2011; Rego, Cunha, & Clegg, 2012), na teoria mas sobretudo na
atividade prática diária: as virtudes desenvolvem-se sendo praticadas — do
mesmo modo que a desonestidade se aprende observando a desonestidade em redor
(Gino & Galinsky, 2012). A ideia de que o amor ao próximo deve ser um
critério de gestão, como defendido por António Pinto Leite (2012), pode ser
vista como revolucionária e com riscos: "Sim, sim sei que posso ser
gozado. Podem atirar-me pedras. Já estou à espera disso, claro. Mas não me
preocupo", referiu o autor em entrevista ao Diáriode Notcias (Macedo,
2012, p. 11).
Antes de encerrar a discussão, retomemos uma questão anterior: as organizações
contêm positividade e negatividade. Conhecer e dinamizar os caminhos que geram
virtuosidade é relevante. Mas conhecer e inibir os caminhos que geram
toxicidade é igualmente importante. A toxicidade faz parte da vida
organizacional. Não pode ser erradicada, nem uma tal pretensão seria
necessariamente positiva. Mas a atuação contra contextos marcadamente tóxicos é
uma responsabilidade moral. Por conseguinte, os estudos organizacionais
positivos devem ser complementados com "estudos organizacionais
negativos" ou mesmo malignos (Clegg, Cunha, Rego, & Dias, 2013;
Cunha, Clegg, Rego, & Lancione, 2012). Reconhecer a negatividade não
significa que nos resignemos à sua presença intoxicante. E preconizar a
positividade não significa ignorar os seus eventuais efeitos perversos: o
excesso de uma coisa boa pode ser uma coisa má. Reiteramos, pois, o que
argumentamos noutros textos (Rego & Cunha, 2011; Rego, Cunha, & Clegg,
2012): a virtude está no meio.
