Desenvolvimento de modelo de avaliação de desempenho: Aplicação a um Centro de
Serviços Compartilhados
Este artigo discute o desenvolvimento de uma estrutura de apoio à gestão de
Centros de Serviços Compartilhados, um arranjo organizacional à base do
compartilhamento de serviços intraorganizacionais. Segundo Schulman et al.
(1999), serviço compartilhado pode ser definido como a concentração dos
recursos da empresa, atuando em atividades difundidas através da organização, a
fim de servir a múltiplos clientes internos. Desta forma, o modelo de
compartilhamento de serviços baseia-se na concentração de diversas funções
administrativas existentes dentro da empresa em uma nova e semiautônoma
unidade, que trata essas funções como o centro de seu negócio.
A implantação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) objetiva
acrescentar valor à organização, ao permitir que suas unidades se voltem para
os aspetos estratégicos das operações, tendo em vista a transferência das
atividades secundárias para o CSC (Grant et al., 2007). Os valores acrescidos
podem ser percebidos pelos usuários no incremento dos níveis de serviço, a
partir da especialização e padronização dos serviços, e na redução de seus
custos, devido às economias de escala e escopo, sem que nenhuma unidade tenha
de renunciar à sua autonomia gerencial e ao gerenciamento do respetivo custo e
nível de serviço (Janssen e Joha, 2006).
A gestão de um CSC, para ter aderência à própria diversidade de clientes e
interesses que atende, apresenta uma complexidade na definição de indicadores
de desempenho adequados aos processos do centro, para que se possa efetuar o
controle das operações realizadas e ao mesmo tempo proporcionar a agregação de
valor estimada. Desta forma, esta pesquisa será orientada pelo seguinte
problema de investigação: «quais são os indicadores relevantes para mensuração
do nível de serviço dos processos de suprimentos num centro de serviços
compartilhados?».
Sendo assim, o objetivo geral deste estudo foi desenvolver um modelo de gestão
de CSC para uso em organizações tanto públicas quanto privadas. O modelo
baseia-se na identificação das necessidades específicas dos usuários.
O objetivo geral deste estudo foi desenvolver um modelo de gestão de CSC para
uso em organizações tanto públicas quanto privadas. O modelo baseia-se na
identificação das necessidades específicas dos usuários.
Conforme Chase e Apte (2007), ao remontar a história das operações de serviços
na perspetiva das grandes ideias que influenciaram a agenda de pesquisa da
área, estas preocupações são típicas dos estudos contemporâneos, que se
preocupam com o design (formato) do serviço a ser oferecido. Conforme os
autores, o enfoque em estruturas de desenho e gestão de serviços ainda precisa
ser desenvolvido consideravelmente, dentre outros aspetos, para aprimorar a
contribuição da pesquisa ao desenvolvimento das operações de serviços.
Gestão de operações de serviços
A gestão das operações é uma fonte potencial de obtenção de diferenciais
competitivos das empresas. Operações é um termo relacionado à gestão dos
processos de transformação de recursos, tais como equipamentos e pessoas, em
produtos, que podem ser bens tangíveis (produtos) ou intangíveis (serviços),
para atender a determinados clientes, internos ou externos (Morris e Johnston,
1993). No caso da presente pesquisa, trata-se de bens intangíveis para atender
a clientes internos de uma organização pública, o governo do Estado de Minas
Gerais, Brasil.
A transformação resulta da gestão das atividades típicas dos processos
relacionados às operações, que são programação, carregamento, seqüenciamento e
monitoramento e controle (Slack et al., 1998), e é direcionada pelos seguintes
aspetos: a definição dos objetivos estratégicos, as ferramentas técnicas ou
quantitativas empregadas e o gerenciamento dos recursos humanos. No ambiente
organizacional, a gestão de operações interage fortemente com outras funções
como engenharia, marketinge finanças, auxiliando a organização no alcance de
seus objetivos estratégicos.
Segundo Walker et al. (2010), os temas de gestão de operações são abordados por
diversas perspetivas teóricas. Dentre elas, podem ser destacadas a RBV/Teoria
da Competência, a Organização Industrial, a dos Sistemas, a Economia dos Custos
de Transação, a Teoria da Contingência, e a das Estratégias da Manufatura, com
a qual alinha-se este estudo.
As estratégias relacionadas ao gerenciamento das operações permitem obter,
manter e ampliar seu poder competitivo. Segundo Pilkington e Fitzgerald (2006),
o tema «Estratégia de Operações» tem como autores centrais Skinner (1969),
Hayes e Wheelwright (1984), Swamidass e Newell (1987), Ferdow e De Meyer (1990)
e Miller e Roth (1994).
O conteúdo de uma estratégia de operações constitui-se de seus objetivos e de
suas áreas de decisão. Os objetivos são definidos por aqueles critérios que
qualificam a organização a competir com sucesso no mercado ' os chamados
critérios competitivos. Consistência e velocidade podem ser exemplos de
objetivos de uma estratégia de operações para determinadas situações.
Segundo Roth e Menor (2003), a elaboração da estratégia de operações de
serviços consiste no alinhamento estratégico de três fatores:
* o mercado alvo e a segmentação de clientes: significa decidir sobre para
quem. Para a estratégia de operações, são relevantes construtos operacionais,
tais como o grau de contato com o cliente, o nível de intensidade de mão de
obra no processo e/ou o de customização requerido (Chase et al. 1998;
Schmenner,1995);
* a noção de um conceito de serviço ser mais complexa: conceito do serviçofoi o
termo cunhado por Sasser et al. (1978), que implica a necessidade de
conhecimento do mix de elementos tangíveis e intangíveis de um serviço, bem
como a importância relativa de cada componente para o cliente, da perspetiva
do comprador e do vendedor; e
* a arquitetura do sistema de entrega do serviço: que liga o conteúdo de
estratégia de serviços, definida pela diversidade de opções de escolha no
formato do serviço a ser prestado, e as táticas associadas com sua execução e
o valor percebido pelos clientes ao consumi-lo.
Conjuntamente, estes fatores dão o formato que o cliente encontrará no serviço.
Uma vez que a avaliação da prestação de serviços é baseada nas perceções que os
clientes possuem acerca dos serviços oferecidos, é fundamental que o modelo de
mensuração desses serviços possua um conjunto de critérios que façam sentido
para o cliente (Bowersox et al., 2002). Nesse sentido, Christopher (2005)
recomenda a realização de pesquisa junto aos clientes com o objetivo de apurar
quais aspetos do serviço eles mais valorizam.
O cliente dos serviços tem papel singular na formatação do serviço e deve ser
chamado a participar da elaboração dos elementos do serviço que comporão o bem
final, indicando inclusive o nível de importância dado às dimensões e seus
atributos. Esta também é uma maneira do ofertante encontrar de forma mais
eficaz os critérios competitivos que o qualificam perante seu cliente.
Desta forma, esta é uma primeira orientação de cunho teórico para o
desenvolvimento da pesquisa com significativos impactos na aderência dos
resultados do modelo. Esta sinalização destaca que o cliente dos serviços tem
papel singular na formatação do serviço e deve ser chamado a participar da
elaboração dos elementos do serviço que comporão o bem final, indicando
inclusive o nível de importância dado às dimensões e seus atributos. Esta
também é uma maneira do ofertante encontrar de forma mais eficaz os critérios
competitivos que o qualificam perante seu cliente.
No caso das operações de serviços, então, há a necessidade de uma abordagem
diferenciada em relação à operação da manufatura em virtude dos serviços
possuírem algumas características específicas. Dentre as quais, há consenso
sobre as seguintes especificidades: os serviços são intangíveis, i.e., não
podem ser verificados antes de sua aquisição, o que torna difícil a avaliação
do resultado e da qualidade; são mais complexos, uma vez que envolvem o
relacionamento entre pessoas; geralmente são produzidos e consumidos
simultaneamente, visto que não há como estocá-los, o que afeta a gestão de
qualidade, uma vez que a inspeção só pode ser feita ao final do processo, não
havendo oportunidade de intervenção; e são de difícil padronização, ou seja, é
complexo estruturar um serviço e oferecê-lo, com as mesmas características,
indistintamente a todos os clientes, o que torna sua gestão mais complexa
(Jääskeläinen e Lönnqvist, 2009).
Estas especificidades refletem nos sistemas de produção. As operações de
serviços podem ser divididas em duas partes: uma que tem contato com o cliente
e outra que não tem (Johnston e Clark, 2008). A parte que tem contato com o
cliente é comumente denominada na literatura de serviços como front office, o
momento em que ocorrem as interações cliente/empresa, que podem acontecer no
contato pessoal ou não-pessoal. Na linha de frente é onde acontece o consumo do
serviço, que é o período de tempo em que um cliente interage diretamente com um
serviço. A perceção do cliente a respeito da qualidade do serviço é formada em
cada um dos momentos que compõem o ciclo de serviço, do pedido à consumação.
A parte que não tem contato com o cliente é chamada de back room. Essas
atividades servem para apoiar o processo de prestação do serviço, sendo que há
pouco ou nenhum contato entre a organização e o cliente (como por exemplo, na
cozinha de um restaurante).
No caso da presente pesquisa, esta estrutura orienta os procedimentos do
estudo, pois indica que fatores tais como atendimento, tempo, compras e
previsão de demanda e informações ao cliente, por exemplo, podem constituir-se
como importantes dimensões do serviço. Desta forma, devem desdobrar-se em
atributos para validação dos clientes para composição do futuro sistema de
medição de desempenho.
Metodologia
· Características gerais da metodologia da pesquisa
Essa pesquisa foi conduzida segundo critérios propostos por Collis e Hussey
(2009): quanto aos seus objetivos constitui um estudo exploratório; quanto ao
processo, este estudo é qualitativo-quantitativo; e, quanto à lógica, se
classifica como pesquisa indutiva. O tipo de procedimento é o estudo de caso,
com amostragem por acessibilidade. A coleta de dados ocorreu por meio de
entrevista com questionário semiestruturado e por aplicação de cartões através
da técnica de Preferência Declarada.
Malhotra (2001) destaca que a pesquisa exploratória é adequada em áreas de
poucos conhecimentos acumulados, quando a compreensão dos fenômenos ainda não é
suficiente ou até mesmo inexistente. Nesses casos, o caráter empírico da
pesquisa apoia-se em levantamento de dados em campo e pela utilização de fontes
de pesquisa complementares.
O procedimento metodológico é o estudo de caso. Segundo Yin (1994), a técnica
«Estudo de Caso» é muito utilizada quando se ambiciona compreender o como e o
porquê de determinados fenômenos, quando se trata de fenômenos contemporâneos e
quando não se pode manipular comportamentos relevantes.
O caso estudado foi o do Governo do Estado de Minas Gerais, que criou a Cidade
Administrativa Presidente Tancredo de Almeida Neves, implementada em 2009.
Nesta nova realidade, a simples transferência dessas instituições acarretaria a
replicação dos setores de logística e, por consequência, ter-se-iam processos
administrativos redundantes, despadronização dos serviços logísticos prestados,
com perdas de economia de escala.
De acordo com a atual estrutura organizacional convencional dos órgãos públicos
do Estado de Minas Gerais, cada instituição tem um setor cuja função é prover
bens e serviços demandados pelos clientes internos necessários à realização de
suas atividades no tempo, no local e da forma como manifestam interesse em
obtê-los. No entanto, com base na iniciativa de centralização administrativa de
45 órgãos e entidades da administração direta e indireta do Poder Executivo
Estadual num mesmo espaço geográfico, abriu-se a oportunidade de otimizar
determinados processos comuns com base na utilização do conceito e das práticas
de CSC.
Com base na iniciativa de centralização administrativa de 45 órgãos e entidades
da administração direta e indireta do Poder Executivo Estadual num mesmo espaço
geográfico, abriu-se a oportunidade de otimizar determinados processos comuns
com base na utilização do conceito e das práticas de CSC.
· Amostra
O processo de amostragem ocorreu por acessibilidade. A opção por essa forma de
amostragem dá-se pela dificuldade de acesso às unidades de análise. No presente
caso, a amostragem envolveu a seleção das unidades que aceitaram fazer parte do
estudo e forneceram as informações necessárias à pesquisa (Hair et al., 2005).
A unidade de análise foi o Poder Executivo do Estado de Minas Gerais, Brasil,
uma vez que o arranjo da Cidade Administrativa reúne os órgãos e entidades da
Administração Direta, Autárquica, Fundacional e Empresas desse poder num único
espaço físico.
As unidades de observação potenciais foram de 45 diretores da Superintendência
de Planejamento, Gestão e Finanças (ou unidade equivalente) com respeito aos
órgãos que tinham serviços padronizados ou padronizáveis. Serviços muitos
específicos ficaram foram do âmbito do CSC, tais como compra de armamento para
a polícia. De seguida, são apresentados os procedimentos passo-a-passo.
· Estratégias de pesquisa e natureza das informações
A estratégia de pesquisa adotada foi a realização de entrevistas in loco.
Segundo Craighead e Meredith (2008), estudos que usam as perceções que as
pessoas têm sobre a realidade têm aumentado a participação relativa no conjunto
da pesquisa em gestão de operações, num movimento de direcionamento dos
pesquisadores que «saem dos seus gabinetes» em direção a uma observação mais
direta do fenômeno a ser estudado, de forma que os achados terão maior
relevância para os gestores e para a elucidação do problema tratado.
· Seleção das dimensões
O modelo apresentado por Slack et al. (1998) sugere a classificação dos
indicadores em cinco amplas dimensões relacionadas aos objetivos de desempenho
para as operações. São eles: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade
e custo. Utilizar-se-á essa classificação, visto que ela é genérica, para
diversos tipos de operações, incluindo a de prestação de serviços (Slack et
al., 1998), coerente com o foco deste trabalho.
Segundo Slack et al. (1998), a dimensão de desempenho Qualidade está
relacionada a «fazer certo as coisas». Nesse sentido, um importante conceito é
o Pedido Perfeito que acontece quando todas as exigências de serviço são
plenamente satisfeitas (Christopher, 2005).
A dimensão Rapidez está associada ao tempo do ciclo do pedido, desde o início
até o fim de uma operação. Ou seja, relaciona-se ao tempo necessário de espera
por parte dos consumidores para que possam receber seu pedido (Slack et al.,
1998; White, 1996).
Já a terceira dimensão, Confiabilidade, para Slack et al. (1998) corresponde a
«fazer as coisas em tempo», ou seja, fazer os consumidores receberem seus bens
ou serviços no momento em que foram prometidos. Essa dimensão está associada ao
nível de confiança que os clientes podem ter em relação ao atendimento de suas
solicitações no prazo, quantidade e forma desejadas.
Flexibilidade está associada à capacidade de mudar ou se adaptar (o que faz,
como ou quando) aos requerimentos de volume requerido ou de sortimento e
variações de produtos ou serviços oferecidos, bem como o tempo e o custo
necessários para realizá-la (Neely et al., 2005; Slack et al., 1998).
Por fim, a dimensão Custo busca avaliar o custo de se produzir, tendo por
objetivo «fazer as coisas mais baratas» (Slack et al., 1998). Porém, por
tratar-se de uma unidade interna à organização, neste estudo, a dimensão Custo
não foi considerada na pesquisa, visto que a proposta não contempla o pagamento
de uma unidade à outra pelos serviços prestados. Ou seja, não há a noção de
custo financeiro por parte dos clientes para que façam a avaliação desta
dimensão.
Por meio da técnica de Preferência Declarada, buscou-se validar estas dimensões
conforme a perceção de sua relevância para avaliação do CSC, bem como
estabelecer a importância relativa atribuída aos requisitos do serviço. O uso
da Preferência Declarada busca a compreensão dos agentes sobre suas opções e os
fatores que influenciam suas decisões em estratégias particulares.
Estes dados de preferência e intenções comportamentais podem ser inferidos
pelas técnicas de Preferência Declarada (Brandli e Heineck, 2005). Estas
informações compõem os modelos de escolhas, que são as utilidades individuais
em relação ao conjunto de escolhas possíveis. Utilidade é o valor que o
indivíduo atribui a um produto ou serviço através da combinação de fatores, de
forma tal que esse valor seja o máximo para a escolha realizada dentro do
conjunto de opções (Ben-Akiva e Lerman, 1985). Em outras palavras, o nível de
utilidade obtido é uma adequada combinação de atributos, ponderados pela
importância relativa de cada um na contribuição da utilidade total de um bem
particular (Ortúzar, 2000).
Desta forma, segundo Ortúzar (1998), a Preferência Declarada consiste num
conjunto de metodologias que se baseiam no juízo declarado por indivíduos
acerca de situações hipotéticas, não experimentadas, que lhe são apresentadas.
Isso possibilita que a posterior configuração do serviço esteja mais próxima
aos anseios dos futuros clientes do CSC.
Quanto à forma de apresentação das alternativas aos entrevistados, utilizaram-
se cartões de escolha que continham as categoriais e níveis em forma de figuras
autoexplicativas (Martins et al., 2008).
No que se refere à amostra, participaram desta etapa 28, por acessibilidade, do
total de 45 diretores da Superintendência de Planejamento, Gestão e Finanças
(ou unidade equivalente), responsáveis atualmente pelo setor de logística das
instituições estaduais, sendo realizadas oito repetições, i.e., a aplicação de
oito cartões, com cartões com combinações de níveis diferentes das dimensões
para escolha de cenários com cada um.
Durante a entrevista, os diretores foram informados sobre a técnica e o
procedimento de ranking (segundo o qual os cartões são apresentados de forma
aleatória e o entrevistado ordena as alternativas de acordo com suas
preferências a partir daquela que lhe desperte maior utilidade) que deveriam
utilizar para apresentação de suas preferências (Martins et al., 2008).
No que se refere à análise dos dados advindos da aplicação da técnica, foi
utilizado o Modelo Logit Multinomial (Ben-Akiva e Lerman, 1985). Este é o
método mais utilizado para estimar os modelos de escolha a partir de dados de
Preferência Declarada e pode ser aplicado a qualquer tipo de medida de
preferência, seja avaliação, ordenação ou escolha. Embora a Análise de
regressão múltipla também seja aplicável a determinadas situações para esta
finalidade, é uma técnica mais adequada para dados do tipo rating(avaliação).
· Seleção dos indicadores
De acordo com Christopher (2005), a definição de quais os aspetos do serviço
mais valorizados pelos clientes requer uma pesquisa detalhada com os mesmos.
Primeiramente, é preciso identificar os principais componentes do serviço, na
visão dos próprios clientes, e depois deve-se estabelecer qual a importância
relativa que atribuem aos diversos requisitos do serviço.
Desta forma, foram aplicados questionários para seleção e prioridade dos
indicadores que iriam compor o modelo de mensuração. A partir de um
levantamento de indicadores de desempenho logístico relacionados às dimensões
do modelo adotado nesta pesquisa, foram obtidos 157 indicadores. Como se trata
de um número bastante elevado, o que cria dificuldades operacionais para a
pesquisa, e considerando-se que muitos indicadores tinham finalidades
semelhantes e que outros não eram afetos ao objeto estudado, foram selecionados
apenas 24.
Essa seleção ocorreu por meio da técnica da intencionalidade, segundo a qual os
elementos são escolhidos com base no julgamento do pesquisador (Babbie, 1999),
pela avaliação da conformidade do objeto do estudo e da eficácia da medida em
geral e de sua contribuição para a avaliação de uma operação de serviço. Os
indicadores a serem priorizados estão apresentados na Tabela_1.
A partir desta primeira seleção, então, cada um dos 24 indicadores deveria
receber uma avaliação por uma amostra obtida de forma probabilística e
selecionada por acessibilidade. O interesse estava em se obter a importância
percebida dos gestores para indicar o desenvolvimento dos serviços dentro das
expectativas.
O questionário foi enviado a todos os 45 diretores da Superintendência de
Planejamento, Gestão e Finanças dos órgãos e entidades, cujas sedes
administrativas foram transferidas para a Cidade Administrativa. Os
questionários foram preenchidos e devolvidos eletronicamente no período entre
12 a 26 de outubro de 2010. O tamanho da amostra foi obtido por meio da fórmula
de Barnett (1991), considerando os padrões estatísticos de 5% de erro amostral
padrão, correspondendo a um nível de segurança de 95% (Z = 1,96) e a uma
variabilidade amostral de 5%. Uma vez que 30 responderam ao questionário, a
exigência estatística (mínimo de 26 pessoas) foi plenamente atendida pelo
trabalho.
Com interesse de que os indicadores efetivamente contribuam para a gestão, foi
operacionalizado um modelo de seleção, com base nos princípios de Pareto, que
considera que poucos itens refletem a maioria dos casos. Assim, deveriam ser
sinalizados 4 indicadores (20%), cujo nível de prioridade fosse A; 6 (30%) de
nível B e C somaram 11 (50%). Desta forma, os indicadores mais relevantes
deveriam ser apontados recebendo o valor 5, alusivo a prioridade A; nota 3
quando a prioridade fosse média; ou nota 1 para aqueles considerados de baixa
prioridade. Estes valores e as diferenças entre eles foram uma forma encontrada
de, na somatória dos entrevistados, ser minimizado o problema de empates entre
as pontuações totais dos indicadores.
Na seção seguinte, são descritos os resultados obtidos por meio das fontes
explanadas, bem como apresenta-se a análise dos mesmos.
· Sumário dos procedimentos
Sumarizando os procedimentos, trabalhando com um potencial de 45 unidades de
observação, sendo estas os diretores da Superintendência de Planejamento,
Gestão e Finanças (ou unidade equivalente), num primeiro momento, foram
utilizados 28 destes, pelo critério de acessibilidade, para validação e
ranqueamento das dimensões levantadas na literatura, conforme compilação de
Slack et al. (1998), de acordo com os objetivos de desempenho para as operações
' qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade.
Num segundo momento, todo o universo amostral participou do processo de seleção
e priorização dos indicadores de desempenho. Porém, foram obtidas 30 respostas
dentro de um critério de alta representatividade da amostra.
Resultados
Foram investigadas inicialmente as dimensões Qualidade, Rapidez, Confiabilidade
e Flexibilidade. As dimensões Rapidez e Qualidade, constantes do modelo de
Slack et al. (1998) adotado para o estudo, tiveram denominações alteradas para
Entrega e Atendimento, respetivamente. No primeiro caso, para representar
melhor os indicadores constantes na dimensão. E, no segundo, devido a um pré-
teste realizado antes da aplicação da técnica, observou-se que a denominação
Qualidade era entendida de forma distorcida pelo público-alvo. As dimensões
utilizadas e respetivos níveis são apresentados na Tabela_2.
· Definição dos pesos das dimensões
A partir dos resultados da aplicação da técnica de Preferência Declarada,
apresentados na Tabela_3, observa-se que a ordem de importância apresentada
para as dimensões foi a seguinte: Confiabilidade, Atendimento, Entrega e
Flexibilidade.
Por meio do teste t é possível verificar a significância dos parâmetros β. O
programa estatístico Logit Multinomial com Probabilidade Condicional utiliza o
teste t com significância de 95% para estes parâmetros. Os valores do Teste t
obtidos para as dimensões Entrega, Atendimento e Confiabilidade são todos, em
módulo, superiores a 1,96. Dessa forma, rejeita-se a hipótese de nulidade
dessas dimensões e aceita-se que todos contribuem de forma significativa. Já a
dimensão Flexibilidade obteve um valor, em módulo, menor do que 1,96. Logo,
pelo teste t essa dimensão foi rejeitada, ou seja, ela não tem contribuição
significativa para a escolha (Ortúzar, 2000).
Nota-se, ademais, que a dimensão Confiabilidade teve 57,18% do peso total das
dimensões, seguido de 22,78% para Atendimento e de 20,04% para Entrega.
· Definição dos indicadores
Após a seleção dos indicadores a partir da literatura e da exclusão daqueles
relacionados à flexibilidade, devido ao resultado da aplicação da técnica de
preferência declarada, 21 indicadores foram contemplados para seleção,
relacionados às categorias: Entrega, Confiabilidade e Atendimento.
Ao ser empregado o critério de classificação de Pareto, utilizado pelos
colaboradores para apontar a relevância dos indicadores para apuração dos
resultados, as notas atribuídas a cada indicador foram somadas, sendo sua
prioridade estabelecida pela hierarquização das notas.
A partir dos resultados observa-se que os indicadores de nível A, ou seja, os
20% mais bem classificados (o que corresponde aos quatro primeiros
indicadores), mantiveram correspondência com o peso das dimensões, onde a
categoria Confiabilidade possui pouco mais da metade do peso sendo o restante
dividido, quase igualmente, entre Atendimento e Entrega. Essa proporcionalidade
foi mantida na seleção ao terem sido escolhidos dois indicadores referentes a
categoria Confiabilidade (% dos pedidos atendidos completamente e % de pedidos
atendidos no prazo) e um para cada uma das outras duas categorias (para
Atendimento, produto/serviço conforme especificações; e para Entrega, prazo de
atendimento por pedido).
Muitas medidas exigem um grande esforço e podem desviar a atenção dos gestores
daquilo que realmente é importante e crítico de ser monitorado e avaliado.
Assim, acredita-se que, selecionando os indicadores de nível A e B,
correspondentes a nove indicadores, para comporem o sistema de mensuração de
desempenho, estar-se-ia selecionando uma quantidade satisfatória de
indicadores, alinhada à estratégia de um CSC.
Ao serem analisados os indicadores classificados como nível A e B, observa-se
que possuem coerência com o objetivo principal de um CSC, que deve ser fornecer
serviços com alto padrão de qualidade, no tempo certo e a custos competitivos.
Sinteticamente, foram selecionados indicadores que medem o quanto os pedidos
foram atendidos completamente e se foram entregues no prazo acordado; que
verificam a conformidade com as especificações, tão ressaltada como um atributo
de garantia de boa qualidade do processo de aquisição; e que se preocupam com o
prazo no atendimento e o tempo médio de atraso. Os indicadores que farão parte
do sistema serão os indicadores constantes da Tabela_4.
· Modelo proposto
No que se refere à apuração do resultado da equipe, torna-se necessário
estabelecer um mecanismo de cálculo para apuração do desempenho e avaliação dos
resultados alcançados por aqueles que trabalharão no centro. Propõe-se uma
metodologia que esteja vinculada à importância dada pelos futuros clientes do
CSC às dimensões Confiabilidade, Atendimento e Entrega. Segundo a literatura
para indicador de desempenho, cada um dos 9 indicadores selecionados para
fazerem parte do sistema de medição devem estar relacionados a uma dimensão
considerada, conforme demonstra a Tabela_4.
Sugere-se que a nota final do desempenho do serviço seja obtida conforme a
dimensão. A nota total do indicador seria obtida a partir da média das notas
dadas pelos usuários. E, a partir dessa nota, calcula-se a média das notas
alcançadas para cada dimensão, sendo essa multiplicada pelo peso atribuído ao
mesmo. A nota final do serviço é dada pela soma das notas ponderadas conforme
demonstra a Tabela_5.
Nesse modelo, os pesos das dimensões correspondem àqueles definidos por meio da
técnica de preferência declarada. Devido à exclusão da categoria flexibilidade,
os pesos das demais dimensões foram obtidos por uma regra de três simples,
tornando-se: 57,18% para confiabilidade; 22,78% para atendimento e 20,04% para
entrega.
Conclusões
Este estudo desenvolveu um modelo de gestão de um Centro de Serviços
Compartilhados baseados em indicadores de desempenho. Desta forma, o principal
interesse do estudo estava em obter uma ferramenta de gestão que contemplasse a
gestão de um CSC, com diversidade de clientes e interesses, para que se possa
efetuar o controle das operações realizadas e ao mesmo tempo proporcionar a
agregação de valor estimada. Desta forma, esta pesquisa foi orientada pelo
seguinte problema de investigação: «quais os indicadores relevantes para
mensuração do nível de serviço dos processos de suprimentos num centro de
serviços compartilhados?».
Os indicadores que constituíram o modelo de mensuração de desempenho, bem como
os pesos relativos de cada dimensão, foram selecionados segundo a perceção de
relevância daqueles que serão os principais clientes do Centro, o que permite
que os processos da logística sejam estabelecidos a partir dos pressupostos
considerados relevantes pelos clientes para que suas necessidades sejam
atendidas.
Como contribuição gerencial deste estudo pode-se destacar a elaboração do
modelo proposto, como contribuições metodológicas que podem disseminar o
desenvolvimento de CSC, principalmente no que se refere à forma de seleção das
dimensões, através da técnica de coleta das informações dos usuários que
confere maior aderência às reais expectativas dos clientes afetados diretamente
pela adoção do modelo. Utilizam-se, de fato, as dimensões que foram filtradas
da literatura e que foram validadas pelos usuários do sistema.
Os indicadores que constituíram o modelo de mensuração de desempenho, bem como
os pesos relativos de cada dimensão, foram selecionados segundo a perceção de
relevância daqueles que serão os principais clientes do Centro, o que permite
que os processos da logística sejam estabelecidos a partir dos pressupostos
considerados relevantes pelos clientes para que suas necessidades sejam
atendidas.
