Relação entre tamanho e desenvolvimento de competências organizacionais em
multinacionais brasileiras
1. INTRODUÇÃO
Na perspectiva da visão baseada em recursos (PENROSE, 1959; WERNEFELT, 1984;
BARNEY, 1991) e de acordo com o conceito estratégico de corporação
multinacional com uma estrutura de rede diferenciada de subsidiárias (NOHRIA e
GHOSHAL, 1997; BARTLETT e GHOSHAL, 1998), as competências de uma empresa
multinacional
(1)
podem ser desenvolvidas tanto na matriz como nas subsidiárias. A vantagem
competitiva da corporação multinacional deixa de provir somente da matriz,
podendo ser resultante da articulação e mobilização de competências
desenvolvidas nas subsidiárias (BIRKINSHAW e HOOD, 1998; BIRKINSHAW, HOOD e
JONSSON, 1998; FOSS e PEDERSEN, 2004; CANTWELL e MUDAMBI, 2005).
Essa possibilidade de desenvolver competências nas subsidiárias toma dimensão
maior quando o enfoque de análise são as multinacionais oriundas de países
emergentes, pois elas precisam competir de forma diferenciada de suas
concorrentes tradicionais provenientes de mercados desenvolvidos (BARTLETT e
GHOSHAL, 2000; SULL e ESCOBARI, 2004; MATHEWS, 2006; BONAGLIA e GOLDSTEIN,
2007; GUILLÉN e GARCIA-CANAL, 2009). Como nem todas as multinacionais
"nascem no lugar certo" (MATHEWS, 2006), cabe a elas adquirir e
integrar recursos em outros países por meio de suas subsidiárias. As
multinacionais emergentes precisam buscar no exterior as competências das quais
são desprovidas por nascer em lugar errado (DOZ, SANTOS e WILLIAMSONS, 2001;
MATHEWS, 2006).
Alguns artigos já investigaram e comprovaram a premissa da necessidade do
desenvolvimento de competências no exterior por parte das multinacionais
emergentes (MATHEWS, 2006; BONAGLIA e GOLDSTEIN, 2007), em específico as
multinacionais brasileiras (BORINI e FLEURY, 2010; BORINI e FLEURY, 2011).
Entretanto, os resultados restringem-se às empresas brasileiras de grande
porte. Logo, a questão que remanesce é se as empresas brasileiras de pequeno
porte com operação produtiva no exterior ' doravante multinacionais brasileiras
de pequeno porte ' também têm a necessidade de desenvolver competências no
exterior e se esse desenvolvimento de competências é maior ou menor quando
comparado com as empresas brasileiras de grande porte com operação produtiva no
exterior ' doravante multinacionais brasileiras de grande porte.
Desse modo, o objetivo neste artigo é verificar se o tamanho das multinacionais
brasileiras tem alguma influência no desenvolvimento de competências
organizacionais no exterior. O pressuposto é que as multinacionais brasileiras
de pequeno porte desenvolvem mais competências quando comparadas com as
multinacionais de grande porte. Para tanto, será usada uma amostra de 92
multinacionais, 48 empresas de grande porte e 44 empresas de pequeno porte.
Trata-se de uma discussão importante na área de estratégia internacional, pois
as pequenas empresas são diferentes das grandes em suas atividades
internacionais. Várias pesquisas investigam a relação entre o tamanho da
empresa e a internacionalização e mostram que empresas de pequeno porte sofrem
desvantagens quanto ao tamanho e possuem incentivos diferentes no que se refere
à internacionalização (CALOF, 1993; BAIRD, LYLES e ORRIS, 1994; DHANARAJ e
BEAMISH, 2003). Entretanto, existe uma lacuna sobre o desenvolvimento de
competências das multinacionais de pequeno porte, em especial aquelas
originárias de mercados emergentes, tal qual o Brasil.
O artigo está estruturado da seguinte maneira: no referencial teórico abordam-
se os conceitos de competências organizacionais e competências em empresas
multinacionais; em seguida, analisa-se o desenvolvimento de competências em
relação ao tamanho da empresa; na metodologia apresentam-se os surveys
conduzidos para a coleta de dados, assim como a descrição de cada uma das
amostras ' nessa seção são apresentados o pressuposto central do artigo e os
aspectos intervenientes que, além do tamanho, podem influenciar o
desenvolvimento de competências '; nos resultados testa-se o pressuposto e
articula-se a discussão com o referencial levantado; na conclusão são expostas
as contribuições do artigo, as limitações e as recomendações para futuras
pesquisas.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
A visão estratégica baseada em recursos (PENROSE, 1959) considera que toda a
empresa deve ser visualizada como um conjunto de recursos tangíveis (por
exemplo, ativos físicos, ativos financeiros) e intangíveis (por exemplo, imagem
da marca, reputação da firma e seus ativos organizacionais), que, quando
articulados na realização de uma função organizacional, se transformam em
capacidades organizacionais (WERNEFELT, 1984; BARNEY, 1991; MILLS et al. 2002).
Assim, a capacidade de coordenar e gerenciar recursos cria as capacidades
organizacionais. Quando a empresa constrói um conjunto articulado de recursos e
de capacidades (MILLS et al., 2002) que agregam valor à estratégia empresarial,
por ser rara e difícil de imitar, a empresa tem uma competência organizacional
essencial (BARNEY, 1991). Assim, a competência da empresa reflete sua
capacidade de executar várias tarefas produtivas que possam gerar valor por
meio da transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs) (TEECE, PISANO e
SHUENM, 1997) e acabam por constituir a principal fonte de vantagens de
desempenho da empresa (GRANT, 1991).
Teece e Pisano (1994) afirmaram que a empresa se diferencia competitivamente
devido à aquisição e à exploração de recursos singulares. Os recursos são
constituídos, historicamente e particularizados, por sistemas sociais e
mercadológicos complexos, como as relações interpessoais entre os gestores, a
tradição, a cultura organizacional e a reputação da firma perante seus clientes
e fornecedores. Sua articulação garante a formação de competências. Entretanto,
a manutenção das competências depende de sua constante reinvenção, como única
forma de manter o princípio da raridade, não imitação e, então, geração de
valor (TEECE, PISANO e SHUENM, 1997; BARNEY, 2001).
Estendendo a análise das competências organizacionais para o campo da
estratégia internacional, Peng (2001) afirma que a visão baseada em recursos
pode contribuir significativamente para os negócios internacionais. Uma das
premissas da visão baseada em recursos aplicada à análise estratégica das
multinacionais é a explicação da competitividade global dessas empresas em
razão de suas competências únicas e difíceis de imitar. A utilização, a
manutenção e a renovação dessas competências seriam o que diferencia os
vencedores dos perdedores na arena global (AUGIER e TEECE, 2007).
Contudo, a análise das competências na perspectiva global e dentro das empresas
multinacionais precisa considerar a existência de diferentes tipos de
competências: competências não locais, competências específicas e competências
locais.
De acordo com Rugman e Verbeke (2001), as competências não locais são aquelas
provenientes das vantagens de propriedade da firma e transferidas para a rede
da empresa, ou seja, as competências desenvolvidas tanto na matriz como nas
subsidiárias no exterior e transferidas para a matriz ou para as demais
empresas do grupo. Entretanto, nem todas as competências desenvolvidas podem
ser transferidas, pois algumas são úteis apenas para garantir a competitividade
num determinado país em que a competência foi desenvolvida. Essas competências,
exclusivas de um único mercado e, consequentemente, de difícil transferência,
pois não têm utilidades para outros países, são chamadas de competências locais
(RUGMAN e VERBEKE, 2001).
Há ainda as competências específicas das subsidiárias (BIRKINSHAW e MOORE,
1998; RUGMAN e VERBEKE, 2001). As competências específicas provêm do
conhecimento tácito e são dependentes do contexto específico de atuação
(ANDERSSON e FORSGREN, 2000) e da história da empresa (HAKANSSON e WALUSZEWSKI,
2002) e, apesar do potencial de exploração global, são difíceis de serem
transferidas para outras unidades da corporação.
No entanto, apesar dos diferentes tipos de competências, não é possível dizer
que uma seja melhor que a outra. As multinacionais necessitam dessa diversidade
de competências. Por um lado necessitam de competências locais para adaptar-se
ao mercado hospedeiro, tal como a necessidade de a Embraco desenvolver
competências de relacionamento com os grupos de interesse na China (URBAN,
2006). Por outro, necessitam de competências globais que são desenvolvidas nas
subsidiárias e transferidas para as outras unidades, tal como as competências
de operação experimental desenvolvidas pela WEG na Argentina e reaplicadas nas
outras unidades (FLORIANI, BORINI e FLEURY, 2009). Ainda, as multinacionais
desenvolvem competências globais no exterior, mas que não são transferidas em
razão de sua especificidade ao mercado local, tal como as competências de
pesquisa e desenvolvimento (P&D) que a Sabó desenvolve na Alemanha,
provenientes das parcerias estabelecidas pela empresa adquirida, a Kaco
(NASCIMENTO, 2009). Essas parcerias são impossíveis de ter reaplicação em outro
lugar do mundo.
Em suma, é possível verificar que existe um equilíbrio entre o desenvolvimento
de competências não locais, específicas e locais nas subsidiárias das empresas
multinacionais, pois a competitividade das multinacionais depende do
desenvolvimento dos diferentes tipos de competências (RUGMAN e VERBEKE, 2008).
Entretanto, as conclusões apresentadas são calcadas em multinacionais de grande
porte e, em sua maioria, em empresas oriundas de países desenvolvidos. A
questão que remanesce é se as multinacionais de pequeno porte oriundas de
países emergentes, especificamente brasileiras, também fazem uso desse modelo
competitivo de desenvolvimento de competências no exterior.
2.1. O desenvolvimento de competências organizacionais em pequenas empresas
internacionalizadas
As pequenas empresas são diferentes das grandes em suas atividades
internacionais. Várias pesquisas demonstram a relação entre o tamanho da
empresa e a internacionalização (GOMES, SILVEIRA e AMAL, 2010). A premissa
desses estudos é que empresas de pequeno porte têm vantagens e desvantagens no
processo de competição global, que as diferenciam das empresas de grande porte.
No contexto das pequenas empresas, as competências de adaptação, tomada de
decisões mais rápida e de desenvolvimento de habilidades gerenciais específicas
fazem com que essas empresas detenham uma vantagem competitiva em detrimento
das grandes multinacionais (CRETOIU, 2007; KNIGHT e KIM, 2009). Apesar dessas
competências e recursos específicos em função do porte, a pequena empresa
encontra dificuldade em ingressar no mercado externo de forma mais complexa e
de diferenciar-se dos fortes concorrentes encontrados no exterior, em especial,
em razão da carência de recursos e capacidades específicas exigidas pelo
ambiente competitivo internacional (ETEMAD, 2004; IBEH et al., 2004).
Por exemplo, Eriksson et al. (1997) apontam a carência da competência
experiencial para o processo de internacionalização. Na mesma esteira, Suh, Bae
e Kundu (2007) identificaram, em pequenas empresas coreanas, que a falta de
conhecimento experiencial tem um impacto significante nos custos percebidos
para a atuação no exterior. Essa competência de experiência internacional
depende da capacidade de as pequenas empresas conseguirem inserção nas redes de
negócios dos países estrangeiros (GILMORE, CARSON e ROCKS, 2006; LOANE e BELL,
2006). Amal e Freitag-Filho (2010) reforçam esses resultados mostrando que as
pequenas empresas brasileiras dependem da capacidade de desenvolver
relacionamentos com as redes de negócios para obter sucesso no processo de
internacionalização.
Por sua vez, Julien e Ramangalahy (2003) pesquisaram cerca de 3.400 pequenas
empresas do Quebec e concluíram que as pequenas empresas possuem certo nível de
conhecimento, mas necessitam da aprendizagem para desenvolver novas
competências e serem mais competitivas. Em especial, as pequenas empresas
tinham carência nas competências de distribuição, precificação e monitoramento
do mercado, ou seja, competências de marketing. Na mesma linha, Trigo, Calapez
e Santos (2009), ao estudarem a internacionalização das pequenas empresas de
Portugal, mostram a forte necessidade de reconfiguração das competências de
marketing (mais de 75% das empresas investigadas) para a atuação no mercado
internacional. Especificando, Knight (2000) destaca a carência em competências
de mapeamento de mercado e desenvolvimento de canais.
Relatando outras funções organizacionais, uma parte dos estudos aponta a
carência de recursos financeiros e humanos para as pequenas empresas
internacionais (BAIRD, LYLES e ORRIS, 1994; ETEMAD, 2004; PANGARKAR, 2008;
KNIGHT e KIM, 2009). Embora a expressiva maioria não tenha uma estrutura formal
de pesquisa e desenvolvimento (TRIGO, CALAPEZ e SANTOS, 2009), as pequenas
empresas procuram desenvolver competências de criação e adaptação de produtos
para atender às exigências de mercado (KNIGHT, 2000; MUGHAN e LLOYD-REASON,
2007). Por sua vez, a capacidade de inovar nas áreas de processos, embora
também seja apontada como necessária, mostrou-se mais problemática (TRIGO,
CALAPEZ e SANTOS, 2009)
Em suma, as pesquisas mostram que é ampla a necessidade de desenvolver
competências na internacionalização das pequenas empresas. Existe uma carência
de competências para a organização do processo de internacionalização, assim
como faltam competências relacionadas às diferentes áreas funcionais da
empresa. Isso atesta que as pequenas empresas têm uma grande limitação de
recursos e, consequentemente, maiores são suas barreiras para a
internacionalização (GEMSER e BRAND, 2004; HOLLENSTEIN, 2005).
Contudo, Oviatt e McDougall (1994) reconhecem que, para empresas com recursos
escassos, como as pequenas empresas, a internacionalização pode ser uma
oportunidade para o crescimento da empresa e para acessar recursos e
desenvolver competências no exterior, que não seriam criadas caso a empresa
permanecesse com seu escopo doméstico. Caso o desenvolvimento de competências
não aconteça, a internacionalização não se apresenta como uma estratégia
viável, pois acaba por não proporcionar maior desempenho financeiro (PANGARKAR,
2008). Logo, embora o desenvolvimento de competências no exterior seja inerente
às multinacionais de países emergentes (MATHEWS, 2006; BONAGLIA e GOLDSTEIN,
2007; BORINI e FLEURY, 2011), aparentemente as pesquisas apresentadas induzem à
proposição de que as multinacionais brasileiras de pequeno porte necessitam
desenvolver muito mais competências no exterior quando comparadas com as
multinacionais de grande porte.
2.2. Aspectos intervenientes no desenvolvimento de competências no exterior
Apesar de o tamanho constituir o foco central neste artigo, é importante
destacar fatores associados à internacionalização da organização que podem
afetar de maneira direta ou indireta o desenvolvimento das competências. Esses
fatores são dois: o tempo de existência da empresa no país estrangeiro e o grau
de desenvolvimento econômico do país hospedeiro em que a empresa opera.
A experiência no país estrangeiro decorre dos pressupostos da escola
comportamental de Uppsala (JOHANSON e VAHLNE, 1977), quanto mais tempo no
exterior, maior a aprendizagem e consequentemente a possibilidade de
desenvolver competências e os desdobramentos refletidos na teoria das redes
(JOHANSON e VAHLNE, 1990), que pressupõe o tempo como importante variável para
a inserção da empresa nas redes de negócios estrangeiras e compartilhamento do
conhecimento técnico com os parceiros (ANDERSSON, FORSGREN e HOLM, 2002;
FORSGREN, 2008) para o desenvolvimento de competências (MEYER, MUDAMBI e
NARULA, 2011). Consequentemente, não somente o tamanho pode influenciar o
desenvolvimento de competências, mas também, quanto maior o tempo de atuação no
exterior, maior a aprendizagem e a possibilidade de inserção nas redes de
negócio do país hospedeiro, e maior a possibilidade de desenvolver competências
no exterior.
Outro aspecto importante a ser ponderado quanto à influência do tamanho no
desenvolvimento de competências é o local de atuação da empresa. Apesar de
nenhum mercado ser completamente desenvolvido, alguns deles podem proporcionar
às empresas uma estrutura mais adequada em termos legais, institucionais e de
infraestrutura (KHANNA, PALEPU e SINHA, 2005). Outros apresentam várias lacunas
em relação a esses termos, são aqueles mercados classificados como emergentes
ou mercados em desenvolvimento. Assim, embora as oportunidades de explorar
mercados sejam maiores nas economias emergentes, em razão, sobretudo, das
falhas estruturais (KHANNA, PALEPU e BULLOCK, 2010), as empresas procuram os
mercados desenvolvidos como campos para explorar e desenvolver novas
competências (DOZ, SANTOS e WILLIAMSONS, 2001), em especial as empresas
oriundas de mercados emergentes (MATHEWS, 2006). Tal fato encontra sustentação
nos desdobramentos da economia industrial, mais especificamente nos trabalhos
sobre vantagens das nações (PORTER, 1990), segundo os quais empresas
localizadas em países desenvolvidos teriam maior possibilidade de desenvolver
competências em razão da pressão positiva do contexto competitivo e das
instituições de suporte. Por exemplo, Borini, Costa-Filho e Oliveira Júnior
(2008) mostram que as subsidiárias estrangeiras de grandes empresas brasileiras
localizadas em países desenvolvidos avaliam as condições do contexto
competitivo mais propício para a inovação, do que as empresas localizadas em
países em desenvolvimento.
Isso implica que o grau de desenvolvimento do mercado hospedeiro é um
importante aspecto que pode influenciar o desenvolvimento de competências.
Desse modo, igualmente o tempo de atuação no exterior, é importante, pois,
considerar se o país hospedeiro da multinacional é um mercado desenvolvido ou
não desenvolvido.
3. METODOLOGIA
Seguindo o objetivo e com base na revisão teórica apresentada na seção
anterior, é apresentado a seguir o pressuposto central do presente artigo.
Pressuposto central
O desenvolvimento de competências no exterior é maior nas
multinacionais brasileiras de pequeno porte quando comparado com
multinacionais brasileiras de grande porte.
Na figura_1 apresenta-se de forma esquemática o pressuposto deste artigo, assim
como o impacto das variáveis do grau de desenvolvimento do país hospedeiro e do
tempo de atuação no exterior. Na figura, a linha contínua que sai de tamanho,
país desenvolvido versus em desenvolvimento e tempo de atuação no exterior
mostra a influência direta dessas variáveis no desenvolvimento de competências,
enquanto as linhas pontilhadas mostram a influência indireta por meio do
tamanho da empresa que as variáveis de controle podem exercer.
Assim, apresentados o pressuposto central e o framework de análise na figura_1,
verificou-se que a melhor maneira de atender aos objetivos da pesquisa seria
por meio da realização de um survey com multinacionais brasileiras de grande e
pequeno portes. Para tais fins, foi considerada multinacional a empresa que
tenha no mínimo uma unidade produtiva no exterior e exerça a administração
ativa das subsidiárias. Assim sendo, a empresa transfere para o exterior, além
de mercadorias, capital, tecnologia e técnicas de produção (BARTLETT e GHOSHAL,
1998).
O número oficial de empresas brasileiras com operação produtiva no exterior é
desconhecido. O projeto Ginebra (FLEURY et al., 2007) mapeou 46 multinacionais
segundo os critérios acima levantados. Mais recentemente, a segunda rodada do
projeto Ginebra (FLEURY et al., 2010) mapeou 107 multinacionais. A Fundação Dom
Cabral (FDC, 2010) publicou o último ranking das transnacionais brasileiras
partindo de uma amostra de 71 multinacionais, porém essa lista contém algumas
empresas que têm somente escritório comercial no exterior. Além disso, os
estudos do projeto Ginebra e da FDC têm o enfoque principalmente nas
multinacionais de grande porte. Os estudos quantitativos com multinacionais de
pequeno porte são raros e restritos à investigação específica de setores, em
especial as multinacionais born globals de software (por exemplo, DIB, ROCHA e
SILVA, 2010).
Desse modo, um dos desafios nesta pesquisa foi a composição do universo de
pesquisa. Para as grandes empresas, foram usadas como base as empresas das
listas do projeto Ginebra e do ranking da FDC. Constituiu-se um universo de 93
empresas consideradas de grande porte com operações produtivas no exterior, ou
seja, as multinacionais de grande porte. No ano de 2010, foi constituída uma
equipe de pesquisadores seniores encarregados de entrar em contato com cada uma
dessas empresas com o objetivo de conseguir que o principal executivo da
companhia respondesse o questionário destinado à empresa. Esse empreendimento
contou ainda com a colaboração de uma equipe de pesquisadores doutorandos e
mestrandos envolvidos no projeto, que ficaram responsáveis por acompanhar o
contato com o principal executivo e solucionar as eventuais dúvidas. A coleta
de dados demorou cerca de quatro meses e meio e foi feita por meio de
questionário autopreenchido via internet em conjunto com o acompanhamento
telefônico.
Desse empreendimento, das 93 empresas de grande porte, 48 com operações
produtivas no exterior responderam o questionário.
Por outro lado, para mapear as multinacionais de pequeno porte, foi empreendida
uma pesquisa com base nos dados da Fundação Centro de Estudos do Comércio
Exterior (Funcex), relatada a seguir. Para formar a população das
multinacionais brasileiras de pequeno porte, considerou-se o seguinte critério:
mínimo de cinco funcionários, para garantir a mínima gestão organizacional, e
máximo de 200 funcionários no país de origem. Partindo dessa delimitação, foram
consideradas somente as PMEs com operação produtiva no exterior, ou seja, as
PMEs somente exportadoras ou que tenham escritório no exterior, mas não exerçam
atividades produtivas, não fazem parte do perfil desta pesquisa.
Após o recebimento do banco de dados da Funcex, verificou-se que muitas das
empresas que constavam no documento eram estrangeiras e brasileiras de grande
porte ou pertenciam a grandes grupos. A identificação das empresas não
elegíveis para a pesquisa foi realizada inicialmente em pesquisa do código da
Classificação Nacional das Atividades Econômicas (CNAE) do Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística (IBGE, 2009) e também pelo site das próprias
empresas e pelo site do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior (MDIC), Catálogo de Exportadores Brasileiros da Confederação Nacional
das Indústrias (CNI). Ao final da análise na base completa da Funcex e filtro
das empresas, conforme perfil da presente pesquisa, restaram 2.138 empresas
para serem pesquisadas. Em seguida, contratou-se um call center para entrar em
contato com as 2.138 empresas. O objetivo da contratação desse serviço foi o de
identificar se a empresa tinha operação produtiva no exterior, identificar o
principal executivo da empresa e apresentar a pesquisa informando do envio do
questionário. Ao final das ligações, o call center verificou que, das 1.665
empresas contatadas, apenas 6% possuíam operações produtivas no exterior (99
empresas) e que as demais (94%) somente exportavam.
Tal como na pesquisa com as multinacionais de grande porte, foi formada uma
equipe de pesquisadores para enviar, acompanhar e esclarecer as eventuais
dúvidas dos respondentes. A coleta foi realizada no ano de 2010. Foram
elaborados questionários com perguntas fechadas e destinadas aos principais
executivos das empresas (presidente, vice-presidente, diretor de negócios
internacionais). O modo de envio foi via internet, pela qual os executivos
tinham acesso ao questionário e respondiam as questões.
Portanto, de modo geral, das 192 empresas pesquisadas (93 multinacionais
brasileiras de grande porte e 49 de pequeno porte) foi obtido o retorno de 92
respondentes (44 multinacionais brasileiras de pequeno porte e 48
multinacionais brasileiras de grande porte), ou seja, 48% do universo estimado.
3.1. Construtos
As variáveis usadas para análise dos resultados são descritas a seguir.
Inicialmente foi criada uma variável dummy distinguindo as empresas de grande
porte das pequenas empresas. Foi considerada pequena empresa aquelas com menos
de 200 funcionários, conforme descrito anteriormente.
As competências investigadas estavam dispostas em escala de concordância de um
até cinco. A afirmativa verificava o grau de concordância quanto ao
desenvolvimento de competências no exterior numa escala de um a cinco pontos
variando de discordo fortemente até concordo fortemente. As competências
investigadas foram de inovação em produto, produção, marketing, finanças e
recursos humanos. Essas variáveis são submetidas a uma análise fatorial
exploratória que será apresentada na seção seguinte deste artigo.
A variável tempo de operação no exterior foi usada como uma variável de
controle. Foi questionado o tempo de operação das empresas no exterior em três
classes de resposta: empresas com menos de cinco anos (42%), empresas com cinco
até dez anos de existência (30%) e empresas com mais de dez anos de existência
(28%). Quando é apresentada a divisão por tamanho, observam-se 38% das grandes
empresas com menos de cinco anos de operação no exterior, outros 19% entre
cinco e dez anos e 43% com mais de dez anos. As pequenas empresas são em sua
maioria (48%) empresas iniciantes no exterior com menos de cinco anos de
experiência, outras 41% entre cinco e dez anos e 11% com mais de dez anos.
Outra variável de controle usada foi a variável localização em países
desenvolvidos. Para tanto, foi criada uma dummy atribuindo a diferença para as
filiais que estavam em países em desenvolvimento (41%) versusas localizadas em
países desenvolvidos (59%), segundo classificação da Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Das grandes empresas, 51%
estavam em países desenvolvidos e 49% em países em desenvolvimento. Já quanto
às pequenas empresas, 69% estavam em países desenvolvidos e 31% em países em
desenvolvimento.
3.2. Técnicas estatísticas
No presente artigo são utilizadas duas técnicas estatísticas: análise fatorial
exploratória e um modelo linear generalizado de análise de variância two-way.
A análise fatorial exploratória tem como objetivo sintetizar as relações
observadas sobre as competências organizacionais buscando identificar fatores
em comum. No caso, as cinco variáveis de competências descritas anteriormente
são submetidas à análise fatorial. Como inicialmente não apresentam
normalidade, as variáveis foram transformadas em z-scorespara se adequarem ao
pré-requisito da normalidade (p>0,05) (MAROCO, 2010). Quanto ao tamanho da
amostra, apresenta-se superior a dez observações por variável, conforme
indicação de Hair Jr. et al. (2005). A matriz de correlações entre as variáveis
(tabela_1) mostra que existem valores significativos e altos para a utilização
da técnica (FAVERO et al., 2009). Ademais, o teste de esfericidade de Bartlett
apresenta valor significativo (p<0,01) e com valor de KMO de 0,849, que é
considerado bom (FAVERO et al., 2009).
Na mesma tabela_1 pode ser observada a matriz anti-imagem e é possível
verificar que os valores de MSA (diagonal principal) são altos e não inferiores
aos demais valores fora da diagonal, mais uma vez atendendo aos requisitos para
a aplicação da técnica (FAVERO et al., 2009).
O método de extração dos fatores usados foi análise de componentes principais,
resultando em um fator (eignvalue maior que um), cuja porcentagem de explicação
da variância é de 74,51%. Por meio da rotação Varimax, foi obtido o fator único
que passa a ser denominado de competências organizacionais. Na tabela_2
apresentam-se as cargas fatoriais consideradas significantes (p<0,05) para o
tamanho da amostra 92 empresas. Ademais, na última coluna da tabela é possível
verificar o Alpha de Cronbach do construto competências organizacionais, que é
considerado alto (MAROCO, 2010).
Assim, o fator obtido pelo método de cálculo de escores Bartlett (MAROCO, 2010)
passa a constituir o construto dependente do modelo de análise de variância
two-way para determinar a influência do tamanho e das demais variáveis
intervenientes no desenvolvimento de competências do processo de
internacionalização das multinacionais brasileiras de pequeno e médio portes.
Foi usada a técnica análise de variância two-way, pois o modelo proposto
apresenta um construto dependente contínuo e três variáveis independentes
dummies(tamanho, região de atuação e tempo de existência). A análise de
variância one-way não teria como explicar o fator de interação das variáveis
dummies exposto acima no referencial teórico. Dada a normalidade do construto
competências organizacionais (p>0,05), na seção seguinte apresenta-se o
resultado do modelo linear generalizado da análise de variância two-way, que
permite verificar o pressuposto central apresentado no artigo.
4. RESULTADOS
Na tabela_3, apresenta-se o resultado do modelo linear generalizado da análise
de variância two-way.Os resultados mostram que é possível afirmar que o tamanho
exerce impacto significativo no desenvolvimento de competências. O resultado do
teste mostra que o tamanho tem um efeito estatisticamente significativo (F =
47.470; p < 0,01) e de elevada confirmação (MAROCO, 2010) atestada pelo teste
de dimensão do efeito (DE = 0,384) e pela estatística potência do teste (PT =
1,000), tendo um poder de explicação de aproximadamente 36% (R quadrado
ajustado = 0,361). As multinacionais brasileiras de pequeno porte desenvolvem
mais competências no exterior do que as multinacionais brasileiras de grande
porte.
Por sua vez, a influência da idade e do grau de desenvolvimento do país, quando
analisada isoladamente, não se mostrou significativa (p< 0,05) sobre o
desenvolvimento de competências. As interações das variáveis seguem o mesmo
resultado, ou seja, sem significância, exceto a interação entre o tamanho e o
país de atuação, que apresenta significância marginal (p < 0,10). Tendo como
objetivo investigar essa interação, foi realizada uma análise de variância
univariada para as quatro posições da interação das variáveis (pequena e
atuando em país desenvolvido; pequena e atuando em país em desenvolvimento;
grande e atuando em país desenvolvido; grande e atuando em país em
desenvolvimento).
O resultado mostra uma diferença significativa para o teste de análise de
variância univariada da interação entre tamanho e estágio de desenvolvimento do
país para o desenvolvimento de competências (F=18,054; p < 0,05). Entretanto, a
análise post hocpor meio do teste de Scheffe mostra que a diferença é
significativa (p < 0,05) somente quanto ao tamanho. A figura_2 ilustra o
resultado. Nela é possível verificar que a diferença entre o desenvolvimento de
competências ocorre somente pelo tamanho e não em razão de a empresa ser
instalada em um país desenvolvido ou em desenvolvimento.
Em suma, a análise da influência das variáveis, de modo direto e indireto,
mostra que somente o tamanho explica o maior desenvolvimento de competências.
Logo, esse resultado mostra que o pressuposto central é aceito, ou seja, as
multinacionais brasileiras de pequeno porte desenvolvem mais competências no
exterior do que as multinacionais brasileiras de grande porte.
5. DISCUSSÃO
Os resultados mostram que ambos os grupos de empresas desenvolvem competências
no exterior, porém as multinacionais de pequeno porte desenvolvem
comparativamente mais competências. Esse resultado encontra respaldo nas
considerações de Mathews (2006) de que empresas de países emergentes, que
passaram a internacionalizar-se muito mais tarde que as empresas dos países
desenvolvidos, dependem da aprendizagem de competências que desenvolvem no
exterior tanto para se tornarem, quanto para se manterem competitivas. Além
disso, comprova a proposição de Etemad (2004) de que os recursos desenvolvidos
e possivelmente únicos são essenciais para o sucesso das multinacionais de
pequeno porte.
Corroborando Suh, Bae e Kundu (2007), o resultado mostra que as multinacionais
brasileiras de pequeno porte precisam buscar e desenvolver competências no
exterior em razão da falta de recursos de origem que elas apresentam quando
comparadas às grandes empresas. Isso mostra que as multinacionais brasileiras
de pequeno porte têm um ganho adicional em relação às pequenas empresas
brasileiras que contam somente com operações domésticas. O fato de tornar-se
multinacional implica o desenvolvimento de competências que não seriam criadas
caso a empresa permanecesse com seu escopo doméstico.
Portanto, a competitividade de grande parte das pequenas empresas brasileiras
pode ser incrementada com o estabelecimento de operações produtivas no
exterior. De um lado, a empresa desenvolve novas competências e torna-se mais
competitiva perante os concorrentes nacionais e internacionais de maior porte.
De outro, mesmo quando a estratégia de atuação no exterior sofre um revés, com
o fechamento da unidade no exterior, o fato de ter aí operado permite que a
pequena empresa acumule competências que garantam sua competitividade no
mercado doméstico, pois algumas das competências desenvolvidas no exterior,
tais como as competências não locais, têm a possibilidade de ser aplicadas no
mercado doméstico contra empresas que não desenvolveram ainda tais capacidades.
Além disso, ainda que a competência desenvolvida no exterior fosse uma
competência local e específica, o processo em si de desenvolvimento das
competências garantiria às pequenas empresas um ganho de experiência, que
poderia ser reaplicado no mercado doméstico, ou em outra empreitada
internacional, diminuindo, dessa maneira, o custo da carência da competência
experiencial apontado por Eriksson et al. (1997) e Suh, Bae e Kundu (2007).
Outra questão interessante de ser discutida é a razão pela qual as
multinacionais brasileiras de pequeno porte desenvolvem mais competências do
que as grandes multinacionais. Seguindo os preceitos de Cretoiu (2007), a
flexibilidade seria uma das razões que permitem desenvolver mais competências,
pois as multinacionais de pequeno porte poderiam ajustar-se melhor e mais
rápido que as de grande porte. Acrescente-se o fato da maior interferência da
direção da empresa em todas as atividades, eliminando a barreira da excessiva
burocracia das grandes empresas (KNIGHT e KIM, 2009). Contudo, é notório que
essa diferença decorre em grande parte da carência excessiva de recursos quando
comparada com as grandes empresas, logo, o empenho das pequenas empresas
precisa ser muito superior. Prochnik (2008) mostra que um dos entraves da
internacionalização das empresas brasileiras é que elas são pequenas e têm
estratégias voltadas para atender ao mercado interno. Logo, quando entram no
mercado internacional, existe uma forte pressão para desenvolver competências,
ao menos para adequar-se ao mercado internacional.
Em relação às observações da inexistência da influência do tempo de operação no
exterior e da localização da empresas em países desenvolvidos, é importante
comentar três pontos.
Primeiro, a ausência da relação com o tempo de experiência decorre da natureza
do processo de internacionalização das empresas brasileiras. O desafio de
operar no exterior em relação a uma operação doméstica exige desde o início um
comprometimento com o desenvolvimento de novas competências, que, quando não
são desenvolvidas, não permitem a manutenção da empresa no mercado hospedeiro.
Portanto, a diferença temporal de mais ou menos anos de experiência no exterior
é espúria, dado o fato de que continuamente as empresas têm de desenvolver
competências. Logo, essa evidência contraria a prerrogativa tradicional da
teoria do ciclo de vida do produto (VERNON, 1966). Ao menos para o caso das
multinacionais brasileiras, elas não podem, no início de suas operações de
investimento direto estrangeiro, valer-se somente das competências
desenvolvidas no mercado brasileiro e exportadas para o país hospedeiro. Os
resultados acompanham as pesquisas supracitadas que afirmam que as empresas de
países emergentes necessitam desenvolver competências continuamente.
Segundo, no que tange à ausência da relação entre o desenvolvimento de
competências e a localização, evidencia-se que o desenvolvimento de
competências não é orientado somente para captar recursos e capacidades
impossíveis de ser desenvolvidos no Brasil e acessíveis somente em contextos
competitivos mais estruturados. Muitas das competências desenvolvidas são em
decorrência da necessidade de adaptação aos mercados, e podem ser competências
tanto não locais como específicas para o mercado local.
Finalmente, a ausência da interação do tempo de operação no exterior com o
tamanho da empresa, ou da interação do país hospedeiro com o tamanho da
empresa, mostra que, independentemente de ser grande ou pequena, a empresa
precisa desenvolver competências continuamente desde o início da
internacionalização, tanto em mercados em desenvolvimento como nos
desenvolvidos, excetuando-se a ressalva de que as pequenas precisam desenvolver
de maneira mais intensiva essas competências.
6. CONCLUSÃO
No presente artigo, mostrou-se que o tamanho é um aspecto importante para
explicar o desenvolvimento de competências nas multinacionais de países
emergentes, em específico, as empresas brasileiras. As multinacionais
brasileiras de pequeno porte desenvolvem mais competências organizacionais no
exterior quando comparadas às de grande porte. Isso atesta que as pequenas
empresas se comportam de uma maneira diferenciada das grandes empresas,
inclusive necessitando empreender esforços mais significativos em sua
empreitada internacional. Além disso, aponta-se o desenvolvimento de
competências no exterior como uma das estratégias das multinacionais de pequeno
porte oriundas de mercados emergentes, tal qual o Brasil.
Desse modo, o artigo contribui de maneira significativa para a lacuna apontada
na introdução, que questionava a importância do tamanho da empresa no
desenvolvimento de competências no exterior. Este estudo mostra que as pequenas
empresas necessitam desenvolver mais competências no exterior do que as
multinacionais de grande porte. Assim, ao menos para as multinacionais
brasileiras, como representantes das empresas de países emergentes, o tamanho é
um aspecto central para explicar as estratégias de desenvolvimento de
competências no exterior. Ademais, o artigo mostra que, conforme o tamanho da
empresa, é necessária uma análise diferenciada das multinacionais brasileiras.
No âmbito da discussão acadêmica de estratégia internacional, destaca-se a
importância de aprofundar os estudos de multinacionais de pequeno porte, que
ainda são poucos, em especial quando o assunto trata de empresas de países
emergentes. Futuras pesquisas podem investigar como é o processo de formação de
competências em pequenas empresas internacionais por meio de estudos de casos
longitudinais. Isso permitiria entender de forma mais detalhada como o tamanho
interfere no desenvolvimento de competências. Ainda, focando as pequenas
empresas, novos estudos deveriam adentrar em outros aspectos, além do
desenvolvimento de competências, para entender de maneira mais detalhada a
estratégia diferenciada das pequenas empresas no movimento de
internacionalização.
NOTAS
(1) Neste artigo, adota-se a definição de corporação multinacional usada por
Bartlett e Ghoshal (1998), ou seja, uma multinacional é toda empresa com no
mínimo uma unidade produtiva no exterior e que exerce a administração ativa de
suas subsidiárias, isto é, transfere para as unidades no exterior tanto
mercadorias quanto capital, tecnologia e técnicas de gestão. Importante
salientar que essa definição e abordagem de empresa multinacional engloba tanto
pequenas como grandes empresas, sendo utilizada largamente nos artigos sobre
gestão internacional, inclusive em artigos recentemente veiculados na RAUSP,
tal como Boehe (2007), Oliveira Jr., Borini e Guevara (2009) e Rocha, Borini e
Spers ( 2010).
